Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара


Пол Джексон
Импровизация в тренинге


Оглавление
Вступление
  • Предисловие
  • Благодарность
Введение
  • Требования к тренеру
  • Необходимость адаптивности
  • Как работать с книгой
  • Модель для подражания и уверенный в себе тренер
  • Мотивация, энергия и успех
  • Границы тренинга

Глава 1. Что вам нужно знать до начала тренинга
  • Предварительная подготовка
  • Разработка проекта
  • Детальность разработки программы
  • Спонтанная разработка программы тренинга
  • Разработка полного варианта программы
  • Подбор участников

Глава 2. Создание пространства для обучения
  • Вводные инструкции
  • Практические советы
  • Создание располагающей обстановки
  • Как растопить лед недоверия
  • Подготовка завершена

Глава 3. Сплочение группы
  • Общий обзор тренинга
  • Преодоление тревожности и опасений
  • Цели
  • Игры, направленные на сплочение группы
  • Правила
  • Чувство безопасности

Глава 4. Тренер как модель
  • Мастер-класс
  • Сила – в ограничениях
  • Квалифицированные «имитаторы»
  • Тренер как пример для студентов

Глава 5. Создание эффекта уверенности
  • «Цепочка уверенности»
  • Игра со шкалой уверенности
  • Работа с пространством, статус тренера, значение улыбки
  • Разминка
  • Стиль выступления оратора

Глава 6. Применение результатов тренинга на практике
  • Обсудите возможности практического применения результатов
  • Эмоциональная вовлеченность
  • Цели
  • Ожидания и поддержка
  • «Музы» и «антимузы»
  • Лидерские навыки и способность предвидения
  • План действий и отдельные пункты плана
  • Формирование новых отношений: игра в ток-шоу
  • Гибкость в планировании будущего

Глава 7. Креативные принципы
  • Устройство головного мозга и интеллект
  • Различные виды интеллекта и «наклонности»
  • Смешанные типы интеллекта
  • Как еще можно оживить тренинг?
  • Сделайте работу похожей на игру

Глава 8. Групповая энергия
  • Упражнения для повышения уровня энергии
  • Техника Александера
  • Прилагайте меньше усилий
  • Совершайте действия, не называя их
  • Разум, эмоции и внутренние ощущения
  • Спад и подъем
  • Энергия тренера
  • Комбинация различных методов

Глава 9. Возможности участников
  • Следует исходить из того, что мы имеем
  • Работа с эмоциями участников
  • Сильные помогают слабым
  • Выбор формата обучения
  • Игра в «лучшее и худшее»
  • Использование лучших примеров в разработке программы тренинга
  • «Невидимость» тренера
  • Открытые сессии
  • «Галерея возможностей»
  • Возвращение к реальности

Глава 10. Спонтанность
  • Принципы и методы
  • Ответственность
  • Креативность
  • В ожидании неожиданного

Глава 11. Репетиция успеха
  • Страхи
  • Тренер как спортсмен
  • Для чего нужна репетиция?
  • «Пан или пропал?»
  • Свободная репетиция
  • Новая реальность

Глава 12. Завершение семинара
  • Что еще необходимо сделать?
  • Процедура завершения курса
  • Сертификаты
  • Внесение необходимых изменений в программу
  • Показатели успеха
  • Изменения и возрастающая значимость обучения
  • Свобода и структура

Вступление

Эта книга – важный прорыв в литературе по корпоративному обучению. Она дает представление о том сбалансированном взаимодействии, которое существует между жизнью в рамках корпорации и реальностью, в которой живут люди. Она предполагает, что все мы отличаемся друг от друга и по-разному реагируем на жизненные ситуации. Эта книга доказывает, что то, что думают и чувствуют люди, имеет прямое отношение к тому, как они проявляют себя в работе.

Доказательства подкрепляются практическими примерами. Это – большое количество упражнений, реальных историй и серьезных размышлений о природе тренинга и обучения в быстро меняющемся обществе. Книга поможет как опытным, так и начинающим тренерам расширить свой репертуар в работе над практическими ситуациями из мира бизнеса и управленческих структур.

В старой индустриальной модели корпоративной деятельности человек рассматривался как «живой робот», нанятый для бездумного выполнения инструкций. «Живые роботы» были взаимозаменяемыми, и никто из администрации не заботился о людях, являвшихся той жизненной силой, на которой держалась вся промышленность.

С наступлением информационной эпохи, которая сейчас, как многие полагают, сменяется эпохой взаимоотношений, стало все более очевидно, что люди на своих рабочих местах важны сами по себе и часто незаменимы. Например, одни только затраты на обучение эффективного работника намного выше тех, которые были необходимы в эпоху индустриализма. Каждый работник, даже обладающий ограниченной ответственностью, должен представлять свое место в целостном процессе и работать над теми задачами, выполнением которых никто больше не занимается. Менеджмент, в конечном счете, зависит от слаженности выполнения сотрудниками своей работы.

В настоящее время организации все больше озабочены необходимостью обучения людей, которые были бы способны выполнять возложенную на них работу. Мы стоим на пороге той эпохи (если мы уже не достигли ее), когда для выполнения определенных задач будет невозможно найти подходящих работников, поскольку их просто не будет в наличии. Как говорится: «Всегда трудно отыскать хорошего помощника». Тем не менее каждый из нас работает и является чьим-то помощником, следовательно, наша задача – развивать наши способности с тем, чтобы быть более полезными друг для друга.

Это означает, что вне зависимости от того, хотят они этого или нет, ведущие корпорации мира займутся образованием своих работников. Но какого рода образованием? В старой модели образования, как и в старой индустриальной модели общества, отдельный человек не имеет значения. Курсы создаются для того, чтобы провести людей через серию испытаний, которые они должны преодолеть, а стандартизированные тесты поясняют, насколько хорошо они с этим справились.

В новой модели мы признаем, что каждый отдельный человек непохож на другого и имеет отличные от других таланты. Следовательно, подбор человека на должность теперь напрямую зависит от способности увидеть его несхожесть с другими и извлечь из этого выгоду. Как только мы признаем, что индивидуальные различия имеют немаловажное значение, возникнет необходимость выяснить, как они могут быть использованы наилучшим образом в групповом взаимодействии. Как было недавно доказано, люди обладают различными типами интеллекта. Ховард Гарднер выделил не менее 7 типов интеллекта: логический/математический, лингвистический, пространственный (или визуальный), телесно-кинестетический, интерперсональный, интра-персональный и музыкальный. В этой книге вы найдете подробное описание и способы развития этих 7 типов интеллекта.

Существует только один способ одновременного развития всех типов интеллекта, позволяющий человеку уникальным образом выразить свою индивидуальность. Это использование техник драматического искусства, в которых обязательно задействованы все типы интеллекта в равной степени. Драматическое искусство, однако, не следует воспринимать как игру на сцене. В жизни драма разыгрывается каждый раз, когда мы взаимодействуем с другим человеком, и такие взаимодействия обязательно присутствуют в ходе всего тренинга. Следовательно, эффективный тренер является драматургом образов: актером во время представления материала перед аудиторией и режиссером, вызывающим участников на взаимодействие друг с другом. Это – искусство, а искусство развивается и совершенствуется за счет разнообразия подходов и теоретических размышлений; именно о них и идет речь в этой книге.

То, что предлагает нам Пол Джексон – это, вероятно, самый важный и существенный компонент нового подхода к корпоративному обучению, который начинает завоевывать признание во всем мире. Автор постепенно выстраивает контекст основных идей, которыми он предлагает нам руководствоваться. В своей книге он рассматривает разнообразные варианты корпоративных ситуаций и учитывает трудности, которые могут возникнуть при переходе от старой модели взаимодействия, где тренер читает группе лекции, к новой, в которой участники группы посредством разнообразных форм импровизации открывают свои индивидуальные качества и узнают что-то новое о себе как о члене команды.

Я уверен, что эта книга станет классикой психологической литературы, книгой, которую каждый менеджер и любой человек, работающий в сфере образования, захочет держать на своем рабочем столе. Эта книга должна быть у каждого из нас вне зависимости от того, обучаем ли мы людей тому, как монтировать телефонные провода, или стремимся произвести изменения в корпоративной культуре организации.

Несмотря на то, что эта книга непосредственно предназначена для корпоративных и деловых ситуаций, я уверен, что она будет востребована также и школьными учителями, так как многие методики, представленные в книге, могут применяться в обучении детей так же, как и в корпоративном обучении. Все мы учимся чему-то, в некоторых областях знаний мы находимся на начальном уровне и нуждаемся в том, чтобы испытывать удивление и восхищение от встречи с чем-то новым для нас. В процессе рассмотрения фактора новизны мы подходим к важному аспекту опыта, который выходит за рамки практического аспекта обучения, но является даже более важным.

Мы все – духовные существа, вне зависимости от того, посещаем ли мы церковь и какую религию исповедуем. Духовность как свойство личности просто означает, что для нас является важным и ценным то, как мы взаимодействуем с нашими собратьями. Только когда нам предоставляется возможность исследовать эти взаимодействия средствами, предложенными Полом Джексоном, мы начинаем осознавать, как сильно наше стремление к осмысленной жизни, которое ощущают многие из нас, даже не отдавая себе в том отчета.

Таким образом, использование этих упражнений и методик может дать нам намного больше, чем предполагает сам автор. От каждого из тех, кто работает в сфере корпоративного обучения, зависит, будем ли мы экспериментировать с этими упражнениями и находить им свое собственное применение. А при тщательной работе результаты не заставят себя долго ждать.

(Питер Клайн - Председатель Интегра Лернинг Системе. Автор книг: Ten Steps to a Learning Organisation («Десять шагов в изучении организации») и The Everyday Genius («Обыкновенный гений»))

Предисловие

Кто автор этой истории?

Однажды посетитель выставки тренинговых услуг спросил меня, как импровизация может помочь ему стать более успешным тренером. Так как я предпочитаю действовать, а не рассказывать, то я спросил у него, не хочет ли он проверить это на себе. Он согласился. Мы вместе сочинили рассказ о корабле. Работали по простой схеме: каждый по очереди произносил одно слово, в результате чего возникла история. У нас получился рассказ о путешествии, в котором корабль и его команда уцелели после шторма и нападения пиратов.

Примерно через две минуты после того, как рассказ завершился, мой гость спросил: «А кто же автор этой истории?» Вместе мы нашли ответ: иногда он лидировал, а иногда следовал за мной. Таким образом, он многое уяснил для себя по поводу принятия и передачи ответственности. Основываясь на опыте сочинения рассказа, мы обсудили навыки лидерства. Он признал, что для тренеров в этом есть много полезного, и предложил себя в качестве издателя.

Эта книга является прямым следствием той встречи. Ее происхождением я также обязан тренингу по управлению на Би-би-си пятью годами раньше, где участникам предлагалось выступить в роли ведущего тренера в течение одного дня и поделиться своими навыками друг с другом.

Комедия

Работая главным продюсером Лайт Интертейнмент (Light Entertainment), выпускающим комедии и радиовикторины для радиовещательной сети Би-би-си на протяжении нескольких лет, я также преподавал драматическое искусство и импровизацию исполнителям, выступавшим в театре, на радио и на телевидении. Я понимал, что некоторые методики и умения могут представлять интерес и для людей других специальностей, так как я сам научился им, будучи простым любителем. Я также знал, что применять эти навыки на практике было настоящим удовольствием. Сущность импровизации – спонтанность, а спонтанность обычно рождает смех.

Поэтому я организовал семинар для группы работников Би-би-си, состоящей из менеджеров по распределению, художников-оформителей, бухгалтеров и продюсеров. Мы использовали разогревающие техники, групповые упражнения на сплочение команды, игры на доверие и ролевые игры, многие из которых были хорошо знакомы студентам театральных академий, но оказались откровением для менеджеров среднего звена компании Би-би-си.

Эти упражнения были не только интересными и увлекательными, но и оказались полезными. Было очевидно, что эти занятия стали для менеджеров новым и интересным этапом в развитии их представительских качеств, навыков работы в команде и повышения коммуникативной компетентности. Пришло время совместить Станиславского и Чарльза Хэнди.

С тех пор я разработал техники репетиции, выступления перед публикой и импровизации и применял их в работе со множеством организаций. Кроме драматического искусства, я также черпаю вдохновение из других источников, включающих метод ускоренного обучения, НЛП (нейро–лингвистическое программирование), технику Алексан-дера, спортивную психологию и книги многих теоретиков и практиков на тему управления.

Контекст для импровизации

Книга «Импровизация в тренинге» предполагает использование обучающих контекстов во всем их многообразии. Мой собственный опыт преподавания варьируется от часовых семинаров по мотивации, семинаров на неполный день по формированию команды и однодневных тренингов по продажам до недельных семинаров по изменению стиля руководства. Некоторые программы тренинга продолжались в течение двух или трех лет.

Практически в любую встречу можно внести вдохновение. Мы всегда способны слушать, сопереживать и оказывать поддержку. При этом могут обучаться обе стороны. Тренингом может называться любой опыт, в котором мы намеренно создаем условия для возможного научения.

Многие компании требуют большей гибкости от своих сотрудников, и практически каждый человек может оказаться в ситуации, где ему нужно будет что-то организовать, представить, фасилитировать, быть чьим-то наставником, тренером или инструктором. Принципы, изложенные в этой книге, могут быть полезными для любого человека, оказавшегося в подобных обстоятельствах, и могут применяться как тренерами, постоянно работающими в организации, так и приглашенными консультантами. Цель книги — помочь тренерам развить профессионально важные качества, а это — качества, способствующие научению участников тренинга.

Какая бы цепь событий ни привела к созданию тренинговой программы, всегда остается возможность для достижения еще большего удовлетворения от тренинга и еще большей эффективности. Вне зависимости от того, предпочитаете ли вы пустые или оборудованные по последнему слову техники помещения, занятия в помещении или на свежем воздухе, самоуправляемые занятия с неизвестным заранее результатом или сжатые квалификационные модули, проходящие непосредственно в рабочем цехе или в зале для заседаний, вы все равно сможете усовершенствовать их, используя указания, которые изложены в этой книге. Вы найдете в книге «Импровизация в тренинге» полезный инструментарий и необходимые комментарии.

Если вам будет необходимо выйти за рамки материала, изложенного в этой книге, то вы без труда сможете адаптировать упражнения и методики для своих собственных целей. В любом случае основная задача – добиться того, чтобы те знания, которыми вы обладаете, служили на благо вам и участникам ваших тренингов.

Если вы захотите получить более подробную информацию о консультациях или тренинговых семинарах или как-то прокомментировать содержание этой книги, пожалуйста, пишите мне по адресу: Paul Jackson Associates 8 The Ers Combe Down BathBA25Ed.

Благодарность

Я хотел бы поблагодарить моих уважаемых коллег и помощников, среди которых Марк Мак-Кергоу, Роб Венстон, Ричард Миндел, Даг Сойер и моя супруга Дебора Джексон. Каждый из них прочитал рукопись полностью или частично, поэтому все незамеченные опечатки и неправильные суждения я хотел бы оставить полностью на их совести.

Я хотел бы также отметить помощь клиентов «Пол Джексон Ассо-шиэйтс» (Paul Jackson Associates), которая состояла не только в выполнении практических заданий, многие из которых описаны в книге, но и в готовности к обсуждению новых методов работы. Я благодарю всех, кто прочитал рукопись и сделал к ней свои комментарии, а также Саймона Вуластона, который разработал иллюстрации.

Множество людей вдохновляло и поддерживало меня. В первую очередь – это те актеры, с которыми я сотрудничал в импровизационных проектах, такие как Кит Холлербах, Нельсон Дэвид, Тоби Лонг-ворт, Джози Лоуренс и Пол Мертон, Джим Суини и Стив Стин, Питер Веер, а также все звезды шоу Comedy Express, More Fool Us и Comedy Store Players. Еще раз спасибо им всем, а также работникам «Бристол Селюшн Груп» (Bristol Solutions Group) и всем тем, когая должен был бы упомянуть, но не сделал этого.

Введение

Требования к тренеру

Книга «Импровизация в тренинге» позволяет совместить ваше развитие как тренера с личностным развитием участников ваших программ. Ее цель – помочь вам:

• разработать и провести программы тренинга, которые дадут ощутимые результаты, так как в их процессе участники продемонстрируют лучшее из того, на что они способны;

• развить свои навыки в качестве оратора и фасилитатора-ведущего группы;

• вызвать творческие озарения участников, которые можно будет использовать во всех аспектах ваших тренинговых проектов;

• расширить спектр предлагаемых вами программ за счет нового понимания и новых возможностей применения принципов обучения;

• увеличить степень вашей внутренней уверенности, ее внешнего выражения и творческих способностей как в тренинге, так и в обучении.

Программа тренинга является генеральной репетицией успеха конкретных работников и компании, в которой они работают. Будучи тренером, вы можете способствовать тому, чтобы участники сформировали и усовершенствовали свой стиль работы.

За счет использования различных методов, моделей, принципов, идей и системы взглядов вдохновляющего тренинга вы предоставляете его участникам возможность опробовать на практике, осознать и прочувствовать метод, совмещающий в себе четкость планирования с огромной степенью свободы и гибкостью подхода и способный соответствовать конкретным задачам каждого взаимодействия в тот момент, когда оно происходит.

Существует множество способов, которыми вы можете помочь людям, с которыми вы работаете, проявить свой потенциал. Четко структурированный промежуток времени, обозначенный словом «тренинг» или «программа развития», является конкретной и сжатой по времени возможностью усовершенствоваться, но, так как время ограничено, нам необходимо особенно хорошо выполнять нашу работу, если мы хотим достичь своих целей. Иногда содержание тренинга задается нами, иногда – участниками. В некоторые моменты контроль со стороны тренера очень важен, а в другие – ему лучше уйти в тень. Но на протяжении всего тренинга от нас требуется большая степень уверенности и креативности.

Начиная с базового уровня, тренеры могут значительно расширить репертуар предлагаемых ими форматов: от малых групп до многолюдных собраний. Когда тренинг проходит эффективно, его участники не только многое осознают и более глубоко понимают происходящее с ними, но также находят способы решать привычные задачи более эффективно, а новые – на весьма достойном уровне.

Уверенность служит основанием для креативности: когда мы хорошо ориентируемся в методах и содержании того, чему обучаем, то мы можем отойти от намеченного заранее плана и непосредственно реагировать на запросы участников. При подобных действиях наше общение становится более живым и мы можем извлекать больше преимуществ из непосредственного взаимодействия с участниками по сравнению с другими средствами тренинга. Короче говоря, тренинг становится более вдохновляющим.

В соответствии с тенденцией организаций становиться более гибкими структура тренинга приобретает те же формы. В обязанности менеджера наряду с другими его функциями теперь входит проведение тренингов вместе, а иногда даже вместо соответствующих профессионалов.

КТО МОЖЕТ БЫТЬ ВДОХНОВЛЯЮЩИМ ТРЕНЕРОМ?
• Те, кто работает на полную ставку.
• Те, кто работает на контрактной основе.
• Консультанты, работающие на компанию.
• Приглашенные консультанты.
• Свободные предприниматели.
• Лекторы.
• Преподаватели.
• Фасилитаторы.
• Ученые.
• Лидеры по натуре.
• Инструкторы или наставники.

Как бы мы не называли себя, беря на себя роль тренера, мы должны знать, как обучаются люди и каковы их ожидания от программ тренинга. Первостепенная задача – дать им то, чего они ожидают, а к этим базовым компонентам всегда может быть добавлено вдохновляющее начало.

Необходимость адаптивности

Совершенно очевидно, что любой человек, участвующий в тренинге, должен обладать высокой степенью адаптивности. Но многим из нас это не так просто дается.

Многие люди каждый раз в схожей ситуации повторяют одну и ту же модель поведения. Если мы последовательны, то это облегчает жизнь нам самим и окружающим нас людям. Например, мы экономим массу времени и энергии, если мы идем на работу одной и той же дорогой. Мы можем назвать привычную для нас модель поведения сценарием, и мы все хорошо знаем людей, которые ни на шаг не отходят от написанного ими же сценария.

Тем не менее, если мы захотим, у нас всегда есть возможность отказаться от данного сценария и начать импровизировать. Так, если мы отправимся на работу другим путем, это может оказать на нас стимулирующее и освежающее воздействие. Расширение нашего поведенческого репертуара посредством случайных экспериментов повышает нашу способность хорошо проявлять себя вне зависимости от обстоятельств. В работе с ведущими и актерами мы находим полезным для себя отойти от самой идеи игры (особенно от сочетания «играть роль», что подразумевает неискренность и невозможность быть самим собой), и работать с концепцией «представления» (perform, от слова fournir – доставлять, и per – перед). Техники импровизации дают актерам гораздо более мощную силу воздействия во время представления, и если использовать их в работе с организациями, то они оказывают вдохновляющее действие как на тренера, так и на участников.

Импровизации обычно вдохновляют, так как они демонстрируют способность тренера мыслить спонтанно, а это дает мощный заряд энергии и позволяет сделать происходящее незабываемым. Основные умения тренера, с помощью которых он вдохновляет участников, перечислены ниже.

ОСНОВНЫЕ УМЕНИЯ ТРЕНЕРА
• Анализировать факторы, заставляющие успешно работать.
• Создавать условия, в которых другие могут проявить лучшее, на что они способны, без страха совершить ошибку.
• Демонстрировать новые умения или предоставлять информацию.
• Структурировать процесс обучения.
• Поддерживать, содействовать и мотивировать.
• Давать участникам возможность обратной связи.

Как работать с книгой

Есть множество вариантов последовательности, в которой вы можете прорабатывать эту книгу. Все темы взаимосвязаны, и вы можете свободно «окунуться» в любое место книги.

Для простоты я начал с того, что проследил хронологию событий типичного тренинга, начиная с определения группы людей, потребности которых программа тренинга должна удовлетворить. Далее предлагаются методы привлечения подходящих участников и руководство по составлению первых набросков содержания курса во время переговоров.

Помогая участникам прибыть на тренинг в хорошем расположении духа и обеспечивая располагающую атмосферу, вы подготавливаете все необходимое для процесса обучения, и в главе 2 объясняется, каким образом можно создать необходимую вам атмосферу.

Содержание является важной составляющей большинства тренин-говых программ, но времена, когда ценилось только содержание, давно канули в Лету. Студенты больше не готовы внимать скучным лекциям и рассматривать неинтересный раздаточный материал, и совершенно бесполезно надеяться на то, что смысл сказанного будет моментально понят и на основании его будут произведены какие-то действия. Для большинства обучение – это более динамичный процесс, и именно навыками управления процессом тренинга должны в полной мере владеть тренеры. Содержание, несмотря на всю его значимость, сейчас отошло на второй план.

Методики данного тренинга в основном направлены на работу с условиями и методами тренинга. Я описываю множество игр и упражнений, которые могут применяться во многих областях.

Так как деятельность привносит содержание в жизненные процессы, она является сутью вдохновляющего тренинга. Если тема тренинга – это поддержание прибыльного бизнеса на хорошем уровне, то вполне уместно будет смоделировать производственную линию и предложить участникам в течение 45 минут дать оценку ее результативности, распределить ресурсы, определить список задач для выполнения к определенному сроку и выявить ее прибыльность. Скорее всего, это упражнение предоставит участникам более богатый опыт, чем чтение вслух или обсуждение, так как в этом варианте участники задействованы на большем количестве уровней мышления, и в момент принятия важных решений они включают свое воображение. Содержание по крайней мере этих составляющих бизнеса в ходе описанной процедуры сворачивается и может быть развернуто либо во время игры, либо по ее окончании.

Обучение поддерживается практическими упражнениями и размышлениями. Моделируя ситуации, участники на практике могут опробовать новые модели поведения, что предоставляет им богатый материал для размышлений и может послужить репетицией будущих действий.

Многие игры и упражнения представлены в книге в четкой последовательности, которая способствует вовлечению участников в действие, достижению все более глубокой степени осознания предмета и новым открытиям. В тренингах такого рода необходимо найти такую последовательность упражнений, в которой кумулятивный эффект был бы более сильным, чем сумма его отдельных частей.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ УПРАЖНЕНИЙ

Данная последовательность обычно хорошо работает при проведении тренинга:
• от простой деятельности к более сложной;
• от внутреннего самовыражения к внешнему (начиная, например, с индивидуального планирования и заканчивая выступлением перед аудиторией);

Последовательности, которые я описываю, хорошо сработали в моем опыте. Существуют другие последовательности, работающие так же хорошо или лучше, и одна из задач тренера – найти их. Часто это происходит за счет принятия спонтанного решения в ходе тренинга как ответной реакции на поведение участников. Кроме того, практически любая игра может успешно пройти и вне всякой последовательности или сама по себе. Если вам кажется, что для достижения каких-то целей это может быть необходимо или полезно вам, без всяких сомнений сделайте так, как считаете нужным.

Глава 3 рассказывает о том, как с помощью упражнений можно сплотить отдельных участников в единую группу. Она описывает мои любимые упражнения-«ледоколы», а также техники, позволяющие участникам оставаться сосредоточенными на целях и задачах семинарских занятий.

Модель для подражания и уверенный в себе тренер

Одно из преимуществ вдохновляющего и импровизационного тренинга состоит в том, что не ожидается, что кто-то знает ответы на все вопросы. В то время как некоторые требования к тренерам становятся более мягкими, другие – все более жесткими. Одно из таких современных требований к тренеру – ожидание, что он будет моделью определенного поведенческого стиля. Если мы просим участников тренинга учиться чему-то новому, полезно показать им, что мы сами открыты для обучения. А это означает изменение своего поведения.

При использовании упражнений, предлагаемых в этой книге, вы будете производить изменения, что само по себе может насторожить. Вы предлагаете участникам упражнения, которые могут отпугнуть их, показаться им подозрительными и которые могут быть приняты с неохотой. Да и вам придется испытать неизведанное.

Сразу после начала процесса изменений вы обнаружите, что его последствия будут производить кумулятивный эффект. Когда вы поступаете не так, как раньше, ваши действия приводят к другой реакции. Вы находитесь на незнакомой территории, которая может показаться вам легкодоступной, устрашающей или вызывающей, поэтому полезно входить на нее, будучи хорошо подготовленным, имея прекрасный обзор окрестностей, путеводитель по важнейшим местам и набор хорошо подобранных инструментов, которыми вы умеете пользоваться.

На протяжении нескольких лет я разрабатывал и проводил курсы и семинары, на которых участники занимались совершенствованием навыков уверенного самовыражения, спонтанного поведения и открывали для себя источники собственной креативности. В программах, целью которых является работа с изменениями, они учатся тому, как справиться с неопределенностью и даже как использовать те возможности и ту степень свободы, которые в ней содержатся. Они также узнают о том, что любая свобода имеет структуру или контекст, в рамках которых она существует. Джазовые музыканты, к примеру, свободно импровизируют в рамках заданной структуры ритма или мелодии. Они устанавливают структуру, играют с ней, обращаются к ней, оставляют ее на некоторое время и в конце концов снова к ней возвращаются. Каждый из нас может развить в себе навык распознавания важнейших структур, внутри которых мы функционируем, и насладиться сполна той степенью свободы, которую, к нашей радости, эти структуры могут нам предоставить.

В то время как джазовые музыканты экспериментируют со звучанием, а актеры исследуют крайние проявления своего персонажа, летчики-испытатели открывают возможности новых самолетов, «раздвигая границы». Опыт подсказывает им, на что может быть способно то или иное оборудование, и, как это ярко описывает Том Вульф в книге The Right Stuff («To, что нужно») (1979), – искусство заключается в том, чтобы постепенно вторгнуться на незнакомую территорию, управляя самолетом на разумном пределе его возможностей, но не за этими пределами. Мы можем раздвинуть границы нашего собственного опыта, если мы стремимся хорошо провести время, столкнуться с трудностями и преодолеть их, а также продолжить свое развитие.

В главе 4 анализируется личность тренера, выступающего в качестве вдохновляющей модели для подражания. Уверенное поведение тренера включает в себя аспект выступления перед публикой, проявления себя. Есть два значения словосочетания «показывать себя», которые имеют отношение к нашим целям: «воплощать» и «хорошо себя проявить». Все, что мы делаем, может в какой-то степени восприниматься как представление, а мы можем контролировать то, как мы преподносим себя. Таким образом, мы можем изменять и совершенствовать способы проявления себя до тех пор, пока не сможем делать это мастерски.
• от индивидуальной работы к групповой;
• от отработки отдельных качеств к кульминационному моменту, включающему отработку всех существенных компонентов.

Во время тренинга нам будет необходимо переключаться от динамичного стиля оратора, обращающегося ко всей группе, к стилю индивидуального консультанта, делающего акцент на выслушивании своего клиента. В другие моменты нам понадобится стать бесконечно гибкими фасилитаторами, делающими все возможное для того, чтобы процесс обучения продолжался.

Возможно, многие из нас осознают, что в зависимости от обстоятельств мы воплощаем какой-то аспект собственной личности более выраженно: мы можем одной гранью быть повернуты к собственным родителям, другой – к своим детям, третьей – к коллегам, а какими-то иными аспектами нашей личности к тем же людям, но в других ситуациях.

Глава 5 дает рекомендации относительно того, как проявить себя с лучшей стороны во время выступлений перед публикой, особенно с трибуны. Несмотря на то что не существует единого способа, с помощью которого эти ваши способности или способности других людей могут быть развиты, тем не менее есть несколько полезных и доступных подсказок. Одной из самых полезных является понимание и использование «принципа домино», демонстрирующего, как небольшое движение в одном месте может привести к глобальным изменениям. Принцип домино или рычага – техника, использующаяся во многих областях, начиная от физики и заканчивая финансовой деятельностью, позволяет получить крупный выигрыш с минимальными вложениями. Эта книга создана для того, чтобы помочь вам найти ваш собственный «рычаг» применительно к тренингу. Мы можем сами использовать принцип «домино» в собственных разработках, а также обучить этому принципу участников тренинга.

Одним из самых мощных «рычагов» является уверенность. Один и тот же курс, проводимый в одном случае уверенным в себе тренером, а в другом случае – неуверенным в себе человеком, произведет совершенно разный эффект. Такой незначительный вопрос, как уверенность, или даже еще менее значительный вопрос впечатления, производимого уверенным поведением тренера в течение первой сессии, часто оказывается решающим в отношении результата семинара: его успеха или провала.

Когда вы наблюдаете за уверенным в себе тренером, вы отмечаете про себя, как он «заражает» своей уверенностью участников. Это выглядит так, как если бы отношение тренера было способно помочь участнику преодолеть пробел в знаниях или навыках. Если тренер передает участникам свою уверенность в том, что тренинг окажется действенным, участники начинают в это верить, подкрепляют этим собственные убеждения и справляются со своими страхами.

УПРАЖНЕНИЕ С ПРЕОДОЛЕНИЕМ ПОЛОСЫ ПРЕПЯТСТВИЙ

Когда-то я занимался фитнесом в Корнуоле, в основном для того, чтобы поддержать форму, а также для того, чтобы посмотреть, как работают другие тренеры. После того как молодая женщина преодолела огромное количество канатов и брусьев в рекордное время, тренер сказал ей, немного более пристрастно, чем следовало: «Я никогда не думал, что ты с этим справишься». Ее уверенность пропала, несмотря на очевидность ее достижений. Она справилась с препятствиями, чего явно не ожидала и чего совершенно очевидно не ожидал ее тренер, который был удивлен и застигнут врасплох и дал свой убийственный комментарий. В первый и последний раз эта женщина преуспела на этой полосе препятствий.

И наоборот, существует эффект позитивных ожиданий. Если учителю сказать, что его ученики одарены и талантливы, то он будет обращаться с ними соответственно, и они ответят ему на это хорошими результатами и поведением, даже если раньше их недооценивали и они вели себя плохо. С тех пор как Розенталь и Якобсен опубликовали результаты своих классических школьных экспериментов (Rosenthal, Jacobsen, 1968), действенность эффекта ожиданий была многократно подтверждена экспериментами с учащимися всех уровней.

Будучи тренерами, мы не должны повторять эту ошибку, чтобы не достичь похожего эффекта. Если мы ведем себя так, как если бы ожидали от участников, что им все удастся, мы увеличиваем наши шансы на то, что они на самом деле преуспеют. Существуют практические упражнения для тренеров и их участников, помогающие открыть, заново обнаружить, поддержать и проявить уверенность.

Мотивация,энергия и успех

Глава 6 показывает, что если вы знаете, как работать с мотивацией участников тренинга, то они станут вашими партнерами и вы добьетесь большего успеха. Люди меняются, когда они к этому готовы, но они также почти всегда готовы отреагировать на образ, который занимает их воображение, или если они видят ощутимые для себя выгоды в тех личностных изменениях, которые предлагаются тренером.

Людям, посещающим тренинги, свойственна открытость по отношению к необычным новым идеям. Они могут чувствовать, что им необходимы перемены из-за проблем в личной жизни, имеющих прямое отношение к организации, в которой они работают, или просто потому, что они осознают: пришло время двигаться дальше. Они могут быть вдохновлены открывающимися перед ними возможностями или просто понять, что изменения, возможно, постоянный процесс, и многие из них могут произойти прямо сейчас. Каковы бы ни были изначальные мотивы участников, тренер может помочь им осознать их и многое понять.

Довольно часто в результате тренинга происходят значимые изменения. Несмотря на то что люди обучаются только тогда, когда они сами этого хотят, тренера можно сравнить с алхимиком, который определяет, что получится в каждом конкретном случае: олово или золото.

Будучи тренерами, мы подготавливаем пространство для тренинга. Например, можно описать программы по управлению изменениями как программы, действующие на принципе боли. Предположим, что в результате применения данной практики болевой уровень равняется 100 и задачей тренинга является снижение его до 50. На промежуточном этапе уровень боли может достигнуть 200. В этот период у каждого участника может возникнуть желание вернуться к старому способу действий, который представляется более комфортным, чем настоящий. Если ведущий такого тренинга расскажет участникам о закономерностях предстоящего им цикла изменений, он сможет мотивировать их двигаться дальше. Как ни странно это звучит, тренеры помогают за счет того, что рисуют картину предстоящих занятий более пугающей, чем она есть на самом деле (например, представляют ее особенно безрадостной, делая акцент на отсутствии в ней стабильности).

Несмотря на то, что не все программы называются «управление изменениями», все они включают в себя этот аспект. Модель болевого уровня и его снижения объясняет нам, что происходит с участниками на различных этапах тренинга, и позволяет нам разработать упражнения, которые помогут участникам пройти непростой «переходный период» с минимальными последствиями в виде страхов, опустошения и настоящей боли, и наоборот, с максимально возможным достоинством, радостью и ощущением достижения поставленных целей.

В этой главе предполагается, что было бы полезно, если бы тренер взял для себя за правило интересоваться: «А для чего это нужно участникам?» Тренер также должен помочь каждому участнику ответить на вопрос «А что все это даст мне лично?»; этот вопрос может быть разделен на две части: что в программе полезно для непосредственных участников? Что полезное для своей фирмы участник сможет извлечь из семинара?

Разнообразие – замечательный способ поддержать и заинтересованность участников, и в главе 7 рассматривается теория и практика стилей обучения, а также предлагаются способы, с помощью которых обучение может быть сделано более легким и эффективным.

В работе с темпом, ритмом и контрастами тренер должен уметь управлять как собственной энергией, так и энергией участников. Этот аспект исследуется в главе 8, где идея баланса и техника Александера соотносятся с холистическим подходом, учитывающим разум, эмоции и физиологические ощущения.

В боевых искусствах одним из приемов, в котором используется принцип «рычага», является использование энергии оппонента себе во благо. Мудрый тренер облегчает собственную задачу, используя первым делом опыт группы. Глава 9 разъясняет, как можно креативно использовать пары, группы и общегрупповые сессии, обмен опытом и наставничество.

Проявления спонтанности комплексно описываются в главе 10 как принципы, которые изначально пришли из мира драматического искусства, но были переосмыслены для работы с организациями.

Театр также подсказывает нам хорошо знакомую идею репетиции. В программе тренинга каждый участник играет самого себя, иллюстрируя положение дел в собственной организации. У каждого есть роль, которую можно проанализировать, опробовать на практике и усовершенствовать. Актер – это человек, который обычно лучше всех владеет этой ролью. Тренер выступает в роли театрального режиссера, помогая выделить ключевые моменты и улучшить игру актера. Это не простая метафора. Проигрывая сценарии событий, которые могут иметь место в их организациях, специально структурированным образом, описанным в главе 11, участники репетируют действия, направленные на достижение успеха, каким его видят компания, тренер и они сами. Этот этап может быть описан как определение миссии организации, ее целей и задач.

Тренинг напоминает репетицию еще и тем, что он дает возможность подготовки к основному выступлению. Участники находятся вне деловой атмосферы, поэтому ошибки не наносят им серьезного ущерба, и акцент делается скорее на процессе обучения, чем на немедленном достижении результата. Однако иногда тренинги, связанные с ситуацией на работе или развитием организации, оказывают непосредственное влияние на бизнес, и в этом случае репетиция оказывается важной в той же мере, что реальные действия. Нам необходимо научиться техникам мысленной репетиции для того, чтобы повысить наши шансы на достижение успешных результатов. Мы должны найти способы усовершенствовать то, как мы себя проявляем, делая одну попытку за другой.

Я уделяю много внимания «живому» тренингу – программам, в которых тренер большую часть времени находится с группой участников на рабочем месте или «на практике». Однако принципы импровизационного тренинга одинаково применимы и для других форматов тренинга.

Для вдохновляющего тренера тренинг на рабочем месте, в шахте, в самолете или в офисе, – это нормальный вариант обычной практики. Обучение один на один, где группа вообще отсутствует, – это другой пример, где особенно важны будут навыки тренера в качестве индивидуального консультанта.

Даже компьютеризированное обучение, или Интернет-тренинг, может значительно оживиться, если будут учитываться излюбленные стили обучения участника и если электронные сессии будут дополняться непосредственным человеческим общением. Лучше всего использовать новые методы, связанные или не связанные с новыми технологиями, только в том случае, если они могут дополнить действия тренера.

Сам я предпочитаю тренинг, который предполагает вариативность, то есть непредсказуемость. Благодаря гибкости живого тренинга каждая программа, курс, занятие или сессия являются уникальными и открытыми для непредсказуемых творческих озарений, понимания сути и движения вперед, то есть для вдохновения.

Границы тренинга

Многие быстро обучаются таким навыкам, как вождение машины, выполнение конкретных задач, и прочим рутинным действиям, основанным на запоминании, как, например, заучивание правил безопасности или математических формул; но как только в навыке появляется артистическая составляющая, возможности тренинга ограничиваются. Несмотря на то что можно обучить актеров, писателей, дизайнеров и предпринимателей полезным техникам, их талант принадлежит только им.

Достоинства импровизационного тренинга заключаются в том, что он может помочь участникам преодолеть внутренние препятствия для собственных' творческих проявлений или облегчить взаимодействие между очень разными участниками. Работа продвигается лучше, когда отдельные участники принимают общие цели, например такие, как улучшение группового взаимодействия; здесь тренер должен разработать упражнения со сходными заданиями или повторяющимися элементами, из которых каждый участник извлечет пользу лично для себя.

Если мы рассматриваем «управление» и «лидерство» в качестве проявлений творческого мастерства, то основной задачей тренера будет подтолкнуть участников к действиям, поддержать их в процессе выполнения упражнений и синтезировать индивидуальный опыт участников. Рассматривайте участников как одаренных индивидуумов, которых необходимо наставить на свой путь и время от времени поощрять их.

За исключением обычных комментариев типа «Ты можешь сейчас показать фокус», «Ты уже выучил план эвакуации наизусть» или «Ты совершенно очевидно можешь заменить колесо», относящихся к навыкам участника, тренер и участник попадают в доселе незнакомое им царство импровизации. Начиная с этого момента, имеет смысл опираться на свои интуитивные посылы и действовать более инстинктивно.

Когда тренинг закончился, мы производим необходимые подсчеты и оцениваем его результаты, и глава 12 разъясняет, как завершить программу так, чтобы испытать чувство удовлетворения.

Всем, наверное, знакомо высказывание о том, что «люди и есть наш самый главный ресурс». Я подозреваю, что руководители компаний понимают это выражение слишком буквально, то есть они уже осознали, что продуктивное использование людей сейчас является более прибыльным, чем продуктивное использование техники и земельных угодий. В том, что ценность знания сейчас значительно превышает ценность прежнего капитала, они, пожалуй, правы.

Однако я хочу помочь людям проявить лучшее, на что они способны, так как это принесет больше, чем обычно ожидают коммерческие структуры или правительство, даже те из них, чья формулировка задач организации звучит весьма возвышенно. Позволить людям осознать, на что они способны, – это важная, творческая работа. Вдохновить их и помочь им найти способы достижения желаемого – глубоко гуманная задача.

СЛУЧАЙ ИСЧЕЗАЮЩИХ МЕНЕДЖЕРОВ

Компании, которые игнорируют человеческие ценности, истощают запасы нашей энергии. Об этом пишет Гарет Морган в Imaginization (Gareth Morgan, 1993): «Организация не существует без людей, которые делают ее живой. В организации, где я работал, отдел тренинга был единственным оазисом здравомыслия в пустыне безбрежного неумелого руководства. За счет того, что тренеры проводили тренинги развития необходимых навыков, консультировали работников и предоставляли соответствующую литературу, они стали постепенно оказывать влияние на всю организацию в целом. Когда организация не смогла эффективно отреагировать на это и их работа не повлекла за собой никаких положительных изменений, многие из вновь обученных менеджеров, включая меня, уволились, будучи скорее вдохновлены, чем повержены.

Организация посвящала себя обучению и развитию, но эти цели не находились в гармонии с доминировавшей корпоративной культурой, с тем, как на самом деле обстояли дела. Отток менеджеров "обескровил" организацию и заставил ее бороться за жизнь».

РЕКОМЕНДАЦИИ

• Все большее количество людей обращается к тренингу в силу разных причин. Им необходимо быть экспертами в процессе работы и в ее содержании.

• Тренинг полезно рассматривать как генеральную репетицию действий, направленных на достижение успеха. Лучше всего он работает, когда является вдохновляющим и импровизационным, а это значит, что от тренера требуется проявление адаптивности, спонтанности и креативности.

• Когда организации восприимчивы к обучению, они развиваются за счет совершенствования навыков, целей, отношений и атмосферы внутри организации, соответствующих современным требованиям к ведению бизнеса. И кто бы ни занимался разработкой и проведением тренинга, он будет играть самую важную роль в развитии организации.

Глава 1. Что вам нужно знать до начала тренинга

Ваши первые шаги – определить группу людей, потребности которых должна удовлетворить программа тренинга, разработать интересный проект, составить краткое описание программы и найти подходящих участников для тренинга.

Предварительная подготовка

Автора популярных песен однажды спросили, что появляется сначала: музыка или слова? Он ответил: «Сначала звонит телефон». Чтобы приступить к работе, тренеру, как и композитору, необходим заказ.

Перспектива получения заказа зависит от того, насколько правильно вы разработаете ваш проект и будет ли он конкурентоспособным по отношению к проектам других компаний, предоставляющих подобные услуги. Даже если вы работаете в небольшом микрорайоне, вам все равно нужно будет продавать свои услуги, каким бы неформальным не был ваш рынок сбыта. Если вы хотите, чтобы ваша работа приносила вам не только удовлетворение, но и прибыль, вам необходимо помнить, что существует по крайней мере три стороны, заинтересованные в тренинге.

• Заказчик. Заказчик оплачивает тренинг и рассчитывает оправдать вложенные средства. О результатах он будет судить по следующим изменениям: как отразилась программа на прибыли предприятия или производительности труда, стала ли гармоничнее атмосфера на работе, стал ли трудовой процесс более безопасным и повлияла ли программа на коллектив в целом.

• Участники. Они хотят получить достойное вознаграждение за время и усилия, затраченные на участие в тренинге. Как и заказчик, они хотят иметь возможность воспользоваться результатами тренинга и могут стремиться найти оптимальное для себя сочетание умений и творческого подхода к выполнению какой-либо работы. Они могут быть также заинтересованы в получении сертификатов.

• Тренер. Как тренеры, мы стремимся к тому, чтобы программа удовлетворяла как заказчика, так и участников. Мы можем также стремиться к достижению собственных целей в результате успешной работы: хорошие отзывы, разработка новых программ или упражнений, привлечение новых клиентов, приобретение новых знаний от участников.

Тщательно разработанный проект позволяет учесть интересы всех трех сторон. Он должен представлять интерес для заказчика, предполагает усвоение содержания тренинга в форме увлекательных упражнений, которые позволяют участникам добиться успеха; кроме того, проект должен быть разработан таким образом, чтобы труд тренера был вознагражден. Проект также является основой для следующего шага после получения заказа – разработки детальной программы тренинга.

ПОДГОТОВКА ИНТЕРЕСНОГО ПРОЕКТА

Подобный проект должен:
• соответствовать потребностям обучения;
• демонстрировать заказчику преимущества тренинга;
• предполагать пользу для участников;
• содержать четкое описание типа проведения тренинга;
• содержать какую-либо необычную информацию о тренере.

Разработка проекта

Во время обсуждения условий проведения тренинга с заказчиком в порыве воодушевления у вас может возникнуть непреодолимое желание соглашаться со всем, что он предлагает. Однако подобные действия с вашей стороны, скорее всего, будут ошибкой. Стремление угодить заказчику естественно, но при этом нельзя пренебрегать интересами других участников тренинга, особенно в том случае, если ожидания заказчика нереалистичны. Скорее, имеет смысл отвечать: «Да, и следовательно мы...» или «Да, до тех пор пока мы...». Если мы хотим изменить какие-то не устраивающие нас параметры, например касающиеся сроков, бюджета, количества участников или даже ожиданий заказчика, то настал самый подходящий момент. Вам следует сказать: «Согласно той информации, которую я получил, для достижения поставленных целей будет необходимо следующее...».

Одна из наших задач – помочь заказчику осознать свои собственные пожелания, т. е. мы должны задавать вопросы и уточнять те моменты, которые кажутся нам спорными. Мы можем сделать это, если мысленно представим всю программу и произведем в ней изменения, необходимые для достижения поставленных целей, не выходя за рамки пожеланий заказчика. При необходимости мы можем выступить в роли консультанта, чтобы обеспечить логичность и целостность программы предстоящего тренинга.

Независимо от того, работаете ли вы на определенную компанию или являетесь независимым предпринимателем, вы так или иначе сталкиваетесь с ограничениями. Но любой четко определенный круг задач, включая процесс написания программы тренинга, предполагает определенную степень свободы. Если у вас возникают проблемы вследствие несовпадения пожеланий заказчика и ваших возможностей, подойдите к решению этой проблемы творчески. Возможно, вам потребуется дополнительное время для изучения конкретной темы до проведения тренинга. Вы также можете сопоставить свои собственные потребности с потребностями заказчика и участников и прийти к выводу о необходимости увеличения сроков тренинга или привлечения в качестве помощника специалиста, отвечающего за какой-то аспект программы, например: «Я могу самостоятельно заниматься формированием команды, а Ричарда мы наймем для проведения социометрических процедур».

Интересный проект должен разрабатываться с учетом потребностей участников и преподноситься с точки зрения результатов, получаемых ими от тренинга. Вы можете описать положительные изменения, которые произойдут в отношении всей организации или отдельных работников в результате посещения тренинга: «Участники тренинга освоят методику, позволяющую продавать большее количество микросхем»; «Компания выиграет от более высокого уровня сплоченности коллектива»; «Все участники семинара научатся выделять ключевые моменты и опускать лишние детали в отчетах. Это сделает общение более прозрачным, сэкономит время и избавит от путаницы». Не следует описывать конкретные методы, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Возможно, вы уже знаете, как лучше провести семинар, но все же оставьте себе и участникам пространство для импровизации в процессе обучения.

И, наконец, ваш проект должен включать какие-то эксклюзивные или необычные компоненты. Это может быть четко сформулированное пожелание клиента, которое только вам одному удалось понять, указание на преимущества, которые имеет именно ваша программа, или на особый подход к работе, который близок вашему клиенту. Чтобы найти «изюминку» вашего тренинга, задумайтесь, почему клиент обратился именно к вам, а не к кому-то другому. Вы можете либо напрямую обратиться с этим вопросом к клиенту, либо задать этот вопрос себе самому. Если вы чувствуете беспокойство в связи с возможной конкуренцией, то вопрос может быть сформулирован следующим образом: «Что поможет выиграть именно мне?»

В любом тренинге есть дополнительные элементы, выходящие за рамки механического выполнения заданий, и ваша уникальность заключается в том, что вы, и только вы, можете предложить их клиенту. Возможно, заказчик интуитивно заинтересовался какими-то вашими качествами, которые вы можете привнести в тренинг, будь то уравновешенность, увлеченность, надежность, строгость, терпимость, быстрота, находчивость или опытность. Если к вам обратились по чьей-то рекомендации, постарайтесь узнать, что в вашей работе особенно понравилось вашим бывшим клиентам и какие выгоды организация получила от вашего тренинга? Именно так вы можете раскрыть свои индивидуальные особенности, которые позволяют вам быть успешным тренером.

Иногда происходит так, что ваш проект принимается во время разговора по телефону или при личной беседе. Это – приятно, но добейтесь того, чтобы ваше соглашение было зафиксировано документально (или существовало в электронном виде), чтобы и у вас, и у вашего партнера сохранилось письменное подтверждение того, о чем вы договорились. Если вы не сделали этого на этапе обсуждения проекта, оформите письменное соглашение на этапе представления программы.

Программа тренинга описывается в резюме. Если клиент согласится со всеми вашими предложениями без каких-либо дополнений, то содержание резюме будет соответствовать содержанию вашего проекта. Однако чаще всего в программу вносятся изменения. Однажды я разработал курс по написанию отчетов, который был разбит на дна неполных дня. Я предполагал, что участники воспользуются длительным перерывом, чтобы написать отчет, и мы сможем использовать его в работе на следующий день. В результате, по финансовым соображениям, заказчики предпочли однодневный курс, и практическая часть, связанная с написанием отчета, совпала с перерывом на обед.

Практически любой тренинг необходимо снабдить определенным набором документов в письменном виде. Имея компьютерную версию документа, вы можете сэкономить время и использовать ее в качестве исходного шаблона для последующего заказа. Таким образом, проект является черновиком для написания краткого содержания программы, которое в свою очередь связано с подписанием договора; затем проект превращается в записи тренера и является основой для пособий, выдаваемых участникам на руки. Если вы начали работать по этой схеме, вам не придется ни разу начинать с чистого листа.

Когда вы фиксируете ваши договоренности в письменном виде, вы можете уточнить обсуждаемые темы, выявить трудности и прояснить ваши намерения.

НЕОБХОДИМЫЕ ДОКУМЕНТЫ
1. Проект.
2. Краткое описание программы тренинга.
3. Контракт или письменное соглашение.
4. Записи тренера.
5. Пособия для участников.

Детальность разработки программы

Существует большое различие между клиентами относительно того, насколько детальным должно быть описание программы. С одной стороны, заказ может быть сформулирован с крайней степенью неопределенности, например «подстегнуть команду наших агентов по продажам». Другая крайность – список, включающий дюжину или более четко определенных профессиональных способностей и ожидаемых результатов работы, например, чтобы при следующей диагностике выяснилось, что участник повысил уровень своей профессиональной компетентности по каждому пункту. Что касается меня, я готов работать с любым из этих подходов, но только в том случае, если мы достигли договоренности (и подтвердили ее в письменной форме) относительно ожидаемых результатов, то есть сформулировали конкретные задачи программы тренинга.

Если ваш заказчик — хорошо организованный человек, то структура тренинга может соответствовать следующей модели.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ТРЕНИНГУ
• Определение цели
• Оценка необходимых личных качеств/знаний.
• Оценка существующих возможностей.
• Устранение недостатков с помощью тренинга (текущего или дополнительного).
• Оценка результатов тренинга с точки зрения достижения поставленных целей.

С другими клиентами стратегия может быть иной; возможно, вы будете руководствоваться распорядком дня участников, предпочтениями директора или же иными внешними обстоятельствами. Ваша программа от этого не потеряет ценности, но на превращение ее краткого описания в подробно разработанный план вам придется, скорее всего, потратить больше времени.

Очень полезным для вас может оказаться вопрос к заказчику тренинга о том, каких результатов участники хотели бы достичь по его завершении и отличаются ли эти результаты от тех, которые отвечают интересам организации. Я всегда объясняю, что курс будет успешным лишь в том случае, если в качестве возможных результатов участникам будет предложено нечто, имеющее ценность для них самих. В противном случае они будут участвовать в программе неохотно и вряд ли смогут вынести из нее что-то полезное для себя.

Самый простой способ получить список ожидаемых результатов – это попросить клиента от вашего имени узнать, чего хотят участники. Многие компании предварительно осуществляют эту процедуру в рамках анализа запроса на обучение. Своей просьбой вы можете подтолкнуть властного директора на проведение подобного исследования.

Однако будьте бдительны! Анализ запроса на обучение отличается недостаточной ясностью и точностью. Люди могут на словах декларировать определенные потребности, в реальности не стремясь к их удовлетворению. Может случиться так, что ко времени проведения тренинга потребность потеряет свою актуальность. Кроме того, потребности могут быть неправильно определены.

Тем не менее вы можете использовать результаты этого исследования с выгодой для себя. Неизбежная неопределенность в описании ожидаемых результатов означает, что в программе тренинга будет достаточно места для импровизации и она останется гибкой. Краткое описание программы имеет множество уровней интерпретации, а широта открывающихся возможностей вследствие некоторой неопределенности программы увеличивает шанс каждого участника получить то, что нужно именно ему, даже если его потребность и не будет сформулирована. Кстати, именно в этом и состоит принципиальное отличие компьютерных обучающих программ, строго придерживающихся учебного плана, от творческого тренинга личностного роста.

Импровизационный подход к тренингу, рамки которого не были заданы слишком четко, также делает более вероятным получение заказчиками и участниками неожиданных полезных результатов. Например, исходя из богатого опыта семинаров, выяснилось, что для организации полезно, если ее работники встречаются и знакомятся друг с другом в неформальной обстановке. Личные встречи сотрудников, которые до этого знали имена друг друга только по документам, скорее всего, незамедлительно улучшат взаимодействие между отделами организации. Для людей, о которых идет речь, ценность этого нового знакомства будет очевидна и, возможно, в скором времени станет таковой для организации. Кроме того, опытные коллеги могут неожиданно увидеть друг друга в новом свете: поскольку каждый из них в процессе семинара добивается определенных успехов, они начинают испытывать друг к другу уважение, что сможет улучшить их взаимоотношения, когда они вернутся на работу.

Все это, в какой-то степени, – очевидные дополнительные преимущества тренинга, так как в результате любого курса появляются дополнительные возможности для развития отдельных участников и их организаций. Оценка тренинговой программы должна учитывать эти скрытые преимущества и подразумевать некоторую субъективность. Ошибочно считать, что тренинг (или оценка любой другой человеческой деятельности) может быть сведен только к финансовым или математическим данным. Как сказал исследователь тренингов Эрик Янсен, «пусть будет легче сосчитать то, что важно, чем будет важным то, что можно сосчитать».

Спонтанная разработка программы тренинга

Тренер, уверенный в своих способностях, может продумать проект и кратко описать программу непосредственно во время разговора с заказчиком. Чтобы добиться оптимального результата, следует учесть некоторые моменты. Если сам клиент не упоминает о них, возьмите инициативу в свои руки и обязательно обсудите следующее:
• продолжительность тренинга;
• количество участников;
• необходимые условия и оборудование;
• стоимость тренинга;
• способ оценки результатов тренинга.

Урегулирование этих моментов непосредственно в процессе разговора – хорошая практика для развития быстроты мышления. Вы уже имеете достаточный опыт для того, чтобы уметь определить примерные параметры тренинга. Скорее всего, вы сможете сразу же безошибочно справиться с этой задачей, и вам не придется использовать стандартный прием многих тренинговых компаний, который заключается в обещании дать ответ позже. Если же вы не полностью уверены в себе, вы можете сказать, что это лишь ваши предварительные соображения, а конкретный проект вы подготовите к следующей встрече. Если вы обсуждаете эти вопросы во время разработки проекта, у вас есть возможность обменяться идеями с вашим заказчиком. Помните, что вам в любом случае нужно будет представить проект или краткое описание программы в письменном виде; у вас будет возможность объяснить, почему вы изменили первоначальные предложения.

Определение продолжительности тренинга

Прежде чем принять решение о продолжительности тренинга, выясните, каким временем вы располагаете. Несмотря на то, что в большинстве случаев именно тренер определяет продолжительность программы, я все более убеждаюсь в том, что временные параметры зачастую задаются заказчиком, а не тренером. В этом случае при спонтанной разработке программы следует объяснить, каких результатов можно достичь за обозначенный промежуток времени.

Разумеется, невозможно точно сказать, сколько времени потребуется, чтобы привести данную тренинговую группу к определенным результатам; однако существует все же несколько основных руководящих принципов. Семинары, подобные занятиям в университете, в основном построены так, чтобы у каждого студента было достаточно времени для освоения материала на необходимом уровне. Тем не менее зачастую студентам бывает необходим дополнительный год, чтобы полностью справиться с программой данного курса. Большинство людей осваивает нехитрые правила техники безопасности за несколько минут. Мы без труда сможем обучить любого человека, как при посещении строительных объектов застегивать ремни защитной каски. Предлагаемая вами программа тренинга может также оказаться набором подобных простых процедур.

При формировании более сложных навыков, таких как общение, ведение переговоров или творческая деятельность, бывает довольно трудно точно определить необходимый временной промежуток; вы можете без труда определить, сколько времени вам потребовалось бы в идеале для осуществления подобной программы. Во время обсуждения программы очень полезно сделать примерный расчет времени: это помогает либо оценить общую продолжительность семинара, либо объяснить заказчику, сколько можно успеть за предложенный им период времени.

Главное – определить методы и упражнения, отвечающие результатам, которых ожидает заказчик. Суммируйте время, необходимое для выполнения каждого упражнения, и в результате вы получите продолжительность тренинга.

ПРИМЕРНАЯ СХЕМА КРАТКОГО ОПИСАНИЯ ПРОГРАММЫ В ПРИСУТСТВИИ ЗАКАЗЧИКА

Продолжительность программы исходит из желаемых результатов, указанных заказчиком

Клиент говорит: «Мы подбираем новую команду из восьми человек и хотели бы, чтобы они, узнав друг друга лучше, смогли эффективно и открыто общаться друг с другом. Каждый из них будет самостоятельно руководить отдельным проектом, и для многих из них это произойдет впервые».

Тренер делает расчет: «Формирование команды>» сплочение команды = два упражнения-«ледокола» и обсуждение. Время = 90 минут.

Таким образом начинается процесс формирования команды. Чем важнее является составляющая формирования команды, тем большее количество процедур вам может понадобиться. Помните, что многие упражнения, направленные на другие аспекты, также способствуют формированию команды.

«Более эффективное взаимодействие между участниками» > Ролевая игра и дискуссия. Время = 2 часа.

«Развитие лидерских качеств у восьмерых участников» > Восемь ситуаций, где необходимо проявление лидерских качеств в различных упражнениях. (Проводить упражнения параллельно, но на протяжении как минимум 4 часов.)

Плюс теоретический материал (30 минут), презентация моделей (30 минут), планирование действий (40 минут). Минимальная общая продолжительность тренинга = 9 часов 10 минут.

Очевидно, что в данном примере курс, рассчитанный на полдня, будет слишком коротким для достижения намеченных целей. Будет нужен как минимум однодневный курс, который позволит выполнить самые важные упражнения. Двухдневный курс позволит провести все запланированные упражнения с некоторым запасом времени для закрепления материала, возможностью индивидуального подхода, необходимым временем для обдумывания материала и с учетом непредвиденных обстоятельств. Если количество ожидаемых результатов увеличивается, то мы можем рассмотреть вопрос о более длительном курсе, например недельном, или же о еженедельных или ежемесячных занятиях в течение шести, восьми или более сессий.

Если вы проводите однодневный или более длительный курс, старайтесь организовать следующую сессию с привлечением тех же участников. Настрой на продолжение занятий дополнительно мотивирует участников предпринимать какие-то действия между сессиями, для них становится важным перенос полученного опыта на практику. Когда репетиция окончена, наступает время для настоящих действий. Вам следует попросить участников действовать на основании решений, принятых во время семинара, и проследить, как это получается. Затем на следующей сессии попросите их рассказать о результатах, обсудите с ними альтернативные варианты и планы действий.

Со временем вы поймете, чего вы сможете достигнуть, и сможете уверенно договариваться о разумном расписании для выполнения всех необходимых задач. Если вам это не удастся, приготовьтесь действовать спонтанно, чтобы оправдать ожидания клиента.

Количество участников тренинга

Самая распространенная величина группы – от восьми до двенадцати человек. Некоторые преимущества групп этой величины приведены ниже:
• группа достаточно велика, чтобы обеспечить разнообразие опыта участников и возможностей для обучения;
• группа достаточно велика, чтобы справиться с общими задачами или с задачами на сравнение / соревнование в нескольких командах;
• участники могут быть разделены на несколько групп для выполнения разных упражнений;
• группа достаточно мала, чтобы тренер мог обеспечить каждому участнику индивидуальный подход и обратную связь;
• группа достаточно мала для того, чтобы все участники могли высказаться;
• группа достаточно мала для того, чтобы все смогли познакомиться друг с другом, но достаточно велика, чтобы каждый мог выбрать себе подходящего партнера для работы.

Чем меньше группа, тем более интенсивно она раскрывается. Это очень важно, особенно в том случае, когда тренинг имеет в большей степени личностную направленность. По экономическим соображениям маленькие группы чаще всего состоят из сотрудников высшего управляющего звена и оказываются наиболее эффективными для решения межличностных и стратегических вопросов, в том числе при развитии творческого подхода к поиску решений в различных ситуациях.

Но вдохновляющий тренинг никоим образом не ограничивается маленькими группами. Несмотря на объяснимые сложности при работе с группами свыше двенадцати человек, такие группы имеют и определенные преимущества. Если во время обсуждения вы приходите к необходимости работы с большими группами, выясните, будут ли у вас все возможности для коллективной работы и работы в подгруппах или объединениях.

При проработке некоторых частей программы, когда все участники собираются вместе, мы можем вызвать энтузиазм участников, связанный с выполнением задач тренинга, и подтолкнуть подгруппы к более тесному взаимодействию. При этом возрастает творческая активность участников, и их общий энтузиазм может помочь менее вовлеченным в работу участникам преодолеть наиболее трудные моменты программы.

События, происходящие в рамках большого коллектива, могут быть более запоминающимися. Они могут вдохновить участников на создание более крупных проектов, например на построение огромных сооружений на открытом воздухе. Бывали семинары, на которых команды строили мосты через расщелины, устраивали вечеринки на всю ночь и самостоятельно создавали комедийные шоу (разумеется, не в рамках одного семинара!).

Если клиент заказывает короткий семинар для большого количества людей, мы все равно сможем провести эффективный тренинг. Люди учатся везде и всегда. А тренинг может основываться на любом опыте, приобретенном в процессе обучения.

Существуют простые способы, с помощью которых мы можем научиться работать с большим количеством сложных программ и тем самым расширить свой репертуар. Например, если мы в основном специализируемся в индивидуальном наставничестве, ведении небольших групп и не вполне уверенно чувствуем себя в группах с большим количеством участников, мы можем воссоздать удобные для себя условия в рамках этих больших групп. Для этого мы можем привлечь к работе помощников. Мы можем создать подгруппы, работающие с инструкторами, временными лидерами, или же самоуправляемые группы.

Условия проведения тренинга

Оборудование, расценки и составление смет будут подробно рассмотрены в следующих главах. Однако уже на стадии переговоров вам необходимо оценить, какое оборудование может потребоваться для проведения планируемых мероприятий. Ниже приведены основные вопросы, которые вам предстоит решить.
• Где будет проходить тренинг: в помещении, на открытом воздухе или же и там, и там в зависимости от обстоятельств?
• На чьей территории будет проходить тренинг?
• Насколько формально (или демократично) должны проходить занятия?
• Потребуется ли вам какое-то специальное оборудование (например, транспорт, спортивная одежда, учебные тренажеры, а также электронное оборудование, такое как видео, компьютеры или проекторы)?

Еще раз сравните соображения вашего клиента и свои собственные. Например, во время переговоров по курсу обучения персонала гостиницы выяснилось, что в настоящий момент проводится реконструкция отеля. Я предполагал, что у нас будет выбор из нескольких больших конференц-залов. Но так как все они оказались недоступны, наш тренинг проходил в спальной комнате! Поскольку это выяснилось на этапе переговоров, нам, по крайней мере, досталась самая большая комната, которая, по моему мнению, как раз отвечала всем требованиям.

Стоимость тренинга

Как только вы проясните все предыдущие вопросы, стоимость тренинга станет более чем очевидной. Мы приблизительно знаем, какой персонал будет необходимо дополнительно привлечь для тренинга, и можем учесть наш собственный гонорар (плюс гонорар тех наших коллег или помощников, услуги которых нам могут понадобиться) в том случае, когда мы являемся приглашенными консультантами. Мы можем также рассчитать свои временные и денежные затраты, если мы являемся сотрудниками организации. Хороший ход со стороны тренера – представить клиенту стоимость курса с заголовком «Ваши вложения».

Способ оценки результатов тренинга

Уже на стадии переговоров следует постараться прояснить вопросы оценки результатов тренинга; возможно, вам следует высказать свои соображения по этому поводу. Если мы сконцентрируемся на положительных эффектах и результатах тренинга и продемонстрируем наше понимание ценности вложений заказчика, нам будет проще описать то незабываемое путешествие, в которое скоро отправятся участники тренинга для улучшения своих лидерских качеств.

Разработка полного варианта программы

Как только проект превратился в краткое содержание программы, мы начинаем думать о разработке полного варианта программы, который будет представлен двумя видами записей: одни записи – для тренера(ов), другие – для участников. Мы уже обсудили с клиентом ожидаемые результаты, зафиксировали все существенные моменты на бумаге, и у нас есть четкое представление о содержании курса и упражнениях.

При разработке вдохновляющего и импровизационного тренинга тренер подготавливает целый ряд записей, возможно, серию заголовков или более детально прописанный сценарий проведения тренинга. При составлении подобных записей мы, скорее всего, отойдем от приведенного краткого описания программы, так как будем опираться на дополнительные ожидания клиента. Мы можем сделать собственные предположения относительно того, что может иметь положительный эффект. Несмотря на то что эти записи не придется показывать ни участникам, ни клиенту, они важны, так как напоминают нам о наших собственных принципах и ценностях, что позволяет рассматривать программу в более широкой перспективе.

Например, нашим обязательным условием может быть соответствие любого проводимого тренинга определенным этическим, профессиональным или экологическим стандартам. Содержание этих стандартов может быть описано в профессиональных кодексах, принятых профессиональными организациями, или же это могут быть наши индивидуальные соображения. Я знаю одного тренера, который берется только за ту работу, которая не противоречит его ценностям. Например, он отказывается от работы в таком месте, до которого он не может добраться общественным транспортом.

Тренинг, которым я занимаюсь, является целостным, или холистическим. Главной его целью является раскрытие всех личностных аспектов участников, а не рассмотрение их исключительно как машин, заранее запрограммированных и не способных развиваться. На практике мой подход выражается в большом количестве физических упражнений, использовании музыки и предоставлении возможностей для выражения чувств. Особенности и преимущества планируемого вами тренинга должны основываться на вашем предыдущем опыте и вашей интуиции относительно каждого конкретного проекта.

Предыдущий опыт

Из прошлого опыта мы знаем, что участники ожидают, что:
• к ним будут относиться с уважением;
• начало тренинга будет соответствовать тому уровню, на котором они находятся в настоящий момент; это относится к уровню знаний, умений или отношений;
• они не будут выглядеть глупо или смешно;
• им будут оказывать поддержку и одновременно бросать вызов;
• они будут наслаждаться тренингом, что подразумевает поиск ими оптимальных способов участия в работе группы;
• тренинг будет предсказуемым;
• тренинг будет их удивлять.

Если они получат все это на нашем тренинге, то мы еще долго будем пожинать плоды раскрытия лучших сторон наших участников. Существуют некоторые моменты, которые должны лежать в основе нашего желания добиться более ощутимых результатов.

Все, что может помочь нам успешно провести тренинг, может стать его составной частью. Представьте себе, что мы проводим смешанный курс для людей из разных организаций и что все результаты этого тренинга будут сугубо личными. Однако, чтобы обучиться индивидуальным навыкам и получить какие-то знания о себе самих, им придется работать в единой команде, пусть и временно. Не стоит лишний раз напоминать им, что мы обучаем взаимодействию в команде, ко при этом следует работать над построением команды хотя бы для того, чтобы сплотить группу для дальнейшей совместной работы. В крайнем случае, минимальным результатом будет взаимная поддержка, которая укрепит успехи каждого.

Интуиция

Тренеры недооценивают интуицию в качестве одного из инструментов для достижения максимальных результатов в тренинге. Вы можете использовать ваши интуитивные соображения с тем, чтобы улучшить структурную композицию вашей программы в стадии ее формирования, исходя из поставленных перед курсом задач, а затем добавить все, что вам покажется существенным, чтобы сделать ваш семинар по-настоящему хорошим курсом. Существует большая вероятность, что он станет именно тем, что необходимо клиенту или участникам, но о чем они не задумывались.

Часто моя программа интуитивно представляет собой противоположность той атмосфере, которая свойственна организации на настоящий момент. Например, для традиционно серьезных банковских служащих я предлагаю игровую программу. Участники осознают, что и таким образом можно осуществлять серьезные дела, и привносят новую легкость в выполнение своих обязанностей на работе, что улучшает их взаимодействие с коллегами и клиентами. Но клиент не заказывает «больше смеха на работе» в качестве результата тренинга, поэтому появление этой новой атмосферы является дополнительным, непредусмотренным результатом.

Подключить интуицию к разработке несложно: вспомните те части вашей программы, которые проходят на «ура». Отметьте для себя те моменты, которые вы до настоящего времени не принимали во внимание при подготовке тренингов. Это и есть то, что следует включить в программу тренинга.

Некоторые результаты ваших соображений останутся скрытыми, другие вы сможете указать в кратком описании программы тренинга в виде «дополнительных результатов», чтобы участники и заказчик смогли оценить их.

Подбор участников

Когда заказ на тренинг оформлен и содержание курса принимает все более ясные очертания, у вас есть возможность на этом раннем этапе вызвать интерес к вашему проекту, набрав подходящих кандидатов для участия в тренинге. Несмотря на то что больше приветствуется в основном добровольное участие в тренинге, существуют и исключения. Например, как иронично бы это ни звучало, курс по оптимизации распределения времени будет наиболее полезен для тех, кто жалуется на то, что у них нет времени, чтобы его посетить. Другие программы смогут пройти успешно только при условии личного присутствия на них менеджеров высшего звена, которые тем самым демонстрируют свою заинтересованность в делах организации. В этих случаях хорошо будет сделать участие в тренинге принудительным, а возможные конфликты могут быть мягко устранены понятным объяснением причин и выгод участия в тренинге для организации. После этого остальные сотрудники сочтут за честь участвовать в семинаре, и если заказчик адекватно сформулировал свои ожидания от тренинга, то все наши программы будут раскуплены.

Когда людей направляют на тренинг, они часто бывают настроены недружелюбно и скептически (если они вообще приходят). Как работать с этими людьми, будет подробно описано ниже. На настоящий момент учтите следующее: люди учатся только тогда, когда они желают этого, и задача тренера – создать все необходимые для этого (запланированные заранее или спонтанные) условия. Постарайтесь с самого начала создать впечатление, что они принимают участие в тренинге по собственной воле; таким образом вы обеспечите необходимые условия и зададите нужный тон задолго до того, как начнется программа. Подписание договора будет подходящим для тренера или заказчика способом добиться того, чтобы на тренинге присутствовали только те, кто этого хочет (см. нижеследующий пример).

В нашем примере местный руководитель хотел, чтобы участники тренинга научились работать усердно и без чувства страха в период нестабильности. По результатам подписания этого договора было отобрано достаточное количество кандидатов, чтобы провести несколько курсов. Отметьте для себя, как в контракте отражены элементы проекта, краткого описания программы и общего плана ее реализации, описанные в терминах, привлекательных для участников.

Странным образом выяснилось, что цели участников расходились с целями заказчика. Участники (вполне предсказуемо) хотели позаботиться о себе в такой степени, что быть готовыми покинуть организацию, если их что-то будет не устраивать. Если бы в контракте основной акцент был сделан на выгодности проекта для организации, например на мотивационных техниках, позволяющих поддерживать работоспособность и без того напряженного персонала на одном и том же уровне, то желающих участвовать в семинаре оказалось бы намного меньше.

Даже наилучшим образом составленное рекламное предложение не вызовет отклика, если участники почувствуют, что не смогут получить от семинара ничего для себя. Управляющий директор одной компьютерной компании в одностороннем порядке решил, что необходимо провести тренинг для 20 менеджеров высшего звена компании, чтобы помочь компании пережить этап быстрых изменений. Он рассказал о том, чего он хочет. На основании этого я разработал программу и разослал договор. Подписание на тренинг было добровольным, тем не менее у нас не набралось необходимого количества участников. Я исходил из пожеланий управляющего директора, которые радикальным образом отличались от того, что, по мнению менеджеров, было необходимо сделать. Это расхождение было настолько велико и так очевидно, что программа, несмотря на то, что была уже заказана и оплачена, так и не была проведена.

Большой плюс добровольного подписания договора – это получение тренером информации о том, насколько то, что предлагается, совпадает с реальными пожеланиями кандидатов. Если условие свободного посещения не может быть выполнено, а вы подозреваете, что имеют место расхождения, то вы можете провести предварительные интервью, которые, несмотря на затраченное время, дают много информации для размышления.

За исключением самых общих идей, мы не можем предполагать, чего хотят участники. Иногда нам просто приходиться дожидаться момента, когда они сами определят свои настоящие цели. Однако в конечном итоге мы все же можем совместить их потребности с потребностями заказчика, принять во внимание наши собственные принципы и составить такие программы, которые дадут впечатляющие результаты.

ПРИМЕР ДОГОВОРА
Как справиться с неопределенностью
Двухдневный курс с последующим однодневным семинаром месяц спустя.
На каждом курсе будет присутствовать от двенадцати до пятнадцати человек из состава директората.

Этот курс разработан специально для того, чтобы послужить в качестве инструментария служащим муниципалитета, находящегося в процессе передачи унитарному органу.

В нестабильные периоды события обычно трудно предугадать. Мы не осведомлены о том, кто получит работу, на кого мы будем работать, кто будет работать на нас или какими будут наши служебные обязанности. Тем временем мы стремимся осуществить как можно более плавный переход, предоставляя услуги обществу, несмотря на перегрузки на работе. В подобных условиях легко почувствовать неуверенность и перенапряжение, и нам необходимы средства, чтобы справиться с ними.

Цели

Чтобы успешно справиться с неуверенностью, менеджеру потребуется: Лично от себя:
• хорошо развитое чувство собственного «Я»;
• четкие предпочтения;
• гибкость, включающая умение приспосабливаться к новым условиям;
• способность оставаться спокойным и уверенным;
• действующие системы/ структуры/ способы поддержки;
• способность находить наилучшее решение в каждой ситуации. От себя как от члена команды:
• лидерские навыки, включающие способность принимать решения в сложных ситуациях;
• способность вести за собой команду – эмпатия;
• способность поддерживать персонал;
• способность мотивировать, распределять обязанности и обеспечивать выполнение работы;
• хорошие коммуникативные навыки:
• стратегии борьбы с распространением слухов.

В курсе будут использованы игры, упражнения, воспоминания, обмен опытом, озарения, планирование, постановка целей, обучение распределению обязанностей и проведению собеседования. Семинар требует активного участия и упорной работы. Он ориентирован на практику и доставит участникам большое удовольствие.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Сделайте краткое описание программы интересным и привлекательным как для заказчика, так и для участников и тренера. Опишите ваш проект с точки зрения выгоды для заказчика и сообщите дополнительную информацию, положительно характеризующую тренера. Воспользуйтесь вашей интуицией, чтобы найти дополнительные преимущества вашего тренинга.

Представьте ваш проект спонтанно, в беседе с заказчиком, а затем письменно зафиксируйте ваши договоренности.

Глава 2. Создание пространства для обучения

Если участники тренинга приходят на занятие в хорошем расположении духа, а мы смогли обеспечить располагающую обстановку, это значит, что были созданы все необходимые условия для обучения; теперь вы можете приступать к работе.

Вводные инструкции

В первый день тренинга все участники приходят вовремя и в хорошем расположении духа. Вы начинаете работу в доброжелательной атмосфере. Участники пришли на тренинг с радостью, чтобы испытать что-то новое и чему-то научиться.

Что же, как говорят скептики старой школы, бывает, что и коровы летают! У скептиков есть основания для таких высказываний. Если участие в любом процессе обучения, начиная от уроков в младших классах школы до сессий тренинга, является принудительным, то, вероятнее всего, студенты будут работать неохотно. Если участники будут ощущать себя непослушными школьниками, то они будут вступать в конфронтацию с «учителями» всеми возможными способами: от апатии до упрямства, от скрытого саботажа до явного бунта.

Несомненно, некоторые из них слышали, что современные тренинги могут быть полезными и увлекательными. Большинство же находится в зависимости от корпоративной культуры, которую тренер не вполне может контролировать. Если участники имели негативный опыт в прошлом, они склонны не доверять тому, что произойдет в будущем.

Но тренер имеет достаточную степень влияния, чтобы извлекать из этого выгоды, например в виде положительного отношения участников на момент начала тренинга. Хорошая подготовка дает возможность сконцентрироваться на «болевых точках» курса и расширить возможности импровизации. Цели курса уже определены, и у нас есть реальная возможность избежать сопротивления и тревожности участников, которые в одинаковой степени негативно сказываются на общем состоянии и работоспособности как тренеров, так и участников.

Мы обсудили значение добровольного подписания договора на участие в семинаре в главе 1. Вне зависимости от того, сделано было это или нет, мы еще можем приложить усилия к тому, чтобы создать позитивную мотивацию участников в отношении нашей программы. Высокая эффективность нашего общения дает возможность:
• вдохновить участников;
• повысить уровень ожиданий;
• подготовить участников к серьезной работе;
• прояснить цели тренинга.

Мы достойно проявим наш высокий профессионализм, если:

• с самого начала будем давать четкие инструкции; например, выдадим карту района, где будет проводиться тренинг, с указанием всех возможных транспортных средств, на которых можно добраться до места, а также план помещений, в которых будет проводится тренинг;

• будем обращаться к каждому участнику по имени, поскольку это располагает человека к нам;

• назовем свое имя и укажем номер контактного телефона для прояснения любых вопросов, возникающих на предварительном этапе перед проведением тренинга.

Мы можем сделать еще больше, если предварим начало тренинга небольшим домашним заданием. В качестве последнего могут быть использованы увлекательная анкета, опросы для составления психологического портрета или иное интригующее и непривычное задание, например просьба принести какой-то определенный предмет на первую встречу. Во время тренинга следует избегать перегрузок. Предлагайте список литературы только с ознакомительными целями, за исключением тех ситуаций, когда вы уверены, что участники тренинга настоящие библиофилы.

Предварительные домашние задания предполагают некоторую долю риска; начало тренинга будет особенно неудачным, если окажется, что никто его не выполнил. Участники могут выполнить задание в разной степени, и те, кто сделал совсем немного, вполне правомерно полагают, что семинар должен сначала оправдать их доверие, и только затем они будут готовы в него что-то вложить. Однако они окажутся в явно невыгодном положении в сравнении с теми, кто сделал больше.

Нужно заставить мысль участников работать, заставить их размышлять и поверить в то, что проект окажется профессиональным и привлекательным. Если вы сумеете правильно задать тон на этом этапе, программа будет восприниматься участниками как нечто увлекательное, интригующее, любопытное и необходимое. Все зависит от вас.

НАЧАЛЬНЫЕ ИНСТРУКЦИИ В ПИСЬМЕННОМ ВИДЕ (СТИЛЬ — ДРУЖЕЛЮБНЫЙ)
Дорогой Дэвид,

Мы рады, что вы примете участие в нашем семинаре «Общение» в среду 17 мая и в четверг 18 мая.

Кофе начинают подавать в 9:30 утра, а сам курс начинается в 10:00. Вам также будут предложены обед, закуски и освежающие напитки. Семинар заканчивается в 18:00.

Семинар будет проходить по адресу: Центр менеджмента, Лондон Роад, Вормли, Бристоль. Телефон: 01179 677807. Лучше всего до нас можно добраться либо на такси от Бристоль Темпл Мидс или Парквэй, либо на машине. Как вы знаете, на машине вам нужно ехать по шоссе А420 между Кингсвуд и Вик. Центр менеджмента находится примерно в 100 ярдах от двух пабов: Роуз энд Краун и Гриффин, расположенных на двух маленьких перекрестках с шоссе А420. Проехав около 100 ярдов после перекрестков, поверните налево на Черч Роад; вход находится справа.

После вашего прибытия вам будет предложен полный пакет пособий курса и расписание занятий. Вам следует выбрать максимально удобную одежду.

Если у вас есть какие-то вопросы, пожалуйста, свяжитесь со мной по телефону: 01221 834359. Мы будем рады видеть вас на семинаре.
С уважением,

НАЧАЛЬНЫЕ ИНСТРУКЦИИ В ПИСЬМЕННОМ ВИДЕ (СТИЛЬ – КРАТКИЙ, ДЕЛОВОЙ)

Курс начинается в хорошо оборудованном тренинговом центре, помещение В, в 9:00 утра в понедельник 12 октября. Пожалуйста, заполните приложенную анкету и принесите 3 фотографии.

Если встает вопрос о мотивации, приведите выдержки из положительных отзывов участников, удовлетворенных предыдущими тренингами, или сами расскажите участникам о том, как преуспели их предшественники. Иногда имеет смысл заранее связаться с каждым участником по телефону или электронной почте. Нам, вероятно, потребуется информация о начальном уровне знаний участников. Мой коллега на предварительных интервью перед курсом «Продвинутая фасилитация» обнаружил, что мало кто из участников имеет хотя бы какой-то опыт в фасилитации. В результате мы сохранили лестное для участников заглавие курса, но спланировали занятия так, чтобы принять во внимание невысокий уровень их подготовки. Наш предварительный телефонный звонок помог преодолеть возможные опасения участников и избавил их от необходимости звонить нам, чтобы выразить свои опасения.

Практические советы

На атмосферу во время занятий существенное влияние оказывает место проведения тренинга. Если цель – избавить участников от стереотипов мышления и привычек, то имеет смысл проводить тренинг подальше от места их работы.

Одного названия семинара (например, «Выходной день») будет достаточно, чтобы вдохновить участников и настроить их на работу. Отдел Би-би-си Рэдио Лайт Интертейнмент часто проводил «Выходные дни» на морском побережье с видом на викторианские причалы. Это ностальгическое напоминание об ушедших в историю предшественниках создавало необходимую обстановку для обсуждения того, как привлечь современную аудиторию.

В виде альтернативы можно провести семинар и на рабочем месте, начав его с процедуры, которая ломает все стереотипы и ожидания относительно того, что должно произойти в данной ситуации: «Вот производственная линия. И что мы могли бы радикально изменить?»

Остерегайтесь роскошных загородных резиденций, где вся энергия участников будет уходить на переваривание сытных трапез, исследование окрестностей, местных удобств и услуг вместо активного участия в обсуждении проблем организации. Подобная пышная обстановка будет более подходящей для вечеринок или поощрительных отпусков, где аспект обучения отходит на второй план. Однако, если место проживания окажется слишком безрадостным, участники также не будут настроены на активное участие в семинаре, так как они будут сосредоточены на адаптации к неблагоприятным условиям. Подобные условия проведения тренинга используют организации, которые объясняют свою популярность проведением тренингов в крайне трудных условиях.

Есть свои преимущества и в использовании более экзотических мест для проведения тренинга, таких как, например, театр, корабль, зоопарк, старинный замок, художественная галерея или музей, студия радио или телевидения. В этом случае сама обстановка располагает к определенным действиям и упражнениям, которые могут являться основными компонентами курса. Все необычное и непредсказуемое будет пробуждать интерес и творческую активность участников.

Где бы ни проходил тренинг, выбор места его проведения окажет влияние на участников: начиная от первого впечатления и заканчивая атмосферой, в которой будет проходить семинар.

Конференц-залы отелей удобны для использования, но при этом необходимо учитывать, что они весьма однообразны. Довольно часто они могут казаться вполне подходящими, но при этом вдохновение будет исходить скорее от участников семинара, чем от окружающей обстановки. При выборе помещения в отеле важно избегать комнат с окнами, которые нельзя открывать, с термостатами, которые угрожают выйти из строя, и любых помещений с мерцающими лампами дневного света. Как минимум позаботьтесь о том, чтобы у всех участников была возможность свободно выходить на свежий воздух и находиться в естественно освещенных помещениях. Это даст участникам понять, что мы серьезно относимся к их основным потребностям. Они оценят наше отношение еще выше, если им будет предоставлено специальное место для разминок на свежем воздухе, что будет способствовать ощущению свободы во время перерывов.

Создание располагающей обстановки

Если вы хотите, чтобы тренинг оказался успешным, то окружающая обстановка будет не менее важна, чем упражнения и содержание самой программы. Во-первых, следует позаботиться о располагающей атмосфере. Этот принцип Мария Монтессори сделала основным в дошкольном обучении, и он оказал кардинальное влияние на жизнь дошкольников.

Мы можем лично встречать людей, когда они приходят на занятия; в противном случае, например, если нам нужно быть в каком-то другом месте, следует позаботиться о том, чтобы прибывающих встретил ваш коллега. Важно поздороваться с каждым участником. Это поможет им избавиться от чувства дискомфорта и будет способствовать установлению тесных контактов с самого начала, особенно при индивидуальном подходе к каждому участнику, а также даст вам прекрасную возможность запомнить имена участников, пока ваши мысли еще не заняты другими проблемами, связанными с тренингом. Конечно, вы можете отказаться от этих преимуществ, если вы не сторонник светских бесед или если вы стремитесь сохранить ореол загадочности. Так, великие ораторы любят производить подобное впечатление, а общительные спортивные тренеры начинают с рукопожатия. Если вы не знаете, как лучше поступить, задайте себе следующие вопросы.
• Что бы вы предпочли, если бы сами оказались на месте участника вашего семинара?
• Будете ли вы в основном выступать в роли оратора (сдержанного и авторитетного)?
• Или же вы в основном будете выступать в качестве фасилитатора (доступного и любезного)?

Повесьте на стену плакат с надписью «Добро пожаловать!», чтобы участники знали, что прибыли по нужному адресу. Когда количество участников моих тренингов было менее 16, я вписывал имя каждого на большой плакат, так как подобный прием произвел на меня благоприятное впечатление, когда я сам участвовал в семинаре по презентационным навыкам. Однако обязательно убедитесь в том, что количество указанных имен совпадает с количеством реальных участников, чтобы никто не был забыт и обижен. Мне представляется, что риск обиды из-за отсутствия чьего-либо имени или неверного написания имени перевешивает тот позитивный эффект, который мог бы стать результатом подобной встречи. Участники некоторых программ могут также увидеть некоторую фамильярность в факте написания на плакате только своего имени и, скорее, предпочтут бэйдж, заполненный в их присутствии, что позволит им скорректировать написание своего имени и определить степень формальности обращения к себе.

Другая возможность – пустой флипчарт, на котором участники записываются самостоятельно по мере прибытия, спрашивая каждый раз: «Куда мне записаться?»

Безликий облик многих помещений могут оживить цветы и растения. Ароматерапия также может оказаться полезной для вас, несмотря на то, что бывает подчас сложно справиться с навязчивыми запахами.

Перед началом семинара проверьте акустические характеристики помещения. Самый простой способ – похлопать в ладоши и прислушаться к отзвуку. Если отзвук четкий и чистый, то вам повезло с акустикой, и ваш голос в этом помещении будет звучать насыщенно и «энергично». Там, где отзвук приглушенный и тихий, комната «глуха», возможно, из-за толстых покрытий на полу или гобеленов на стенах. Ваш голос в такой комнате будет приглушаться, и вас будет гораздо труднее услышать. Наличие людей в помещении также приглушает звук, поэтому, если вы ожидаете большое количество присутствующих, вам лучше подойдет помещение с хорошим резонансом. «Глухая» комната будет вынуждать вас дополнительно напрягать голос, поэтому вам необходимо позаботиться о микрофонах или поменять комнату. Довольно часто выключение кондиционера вызывает заметное изменение акустических характеристик.

Создать настроение помогает музыка. Любая музыка позволяет вновь прибывшим быстрее включиться в работу, а впоследствии музыку можно использовать более разнообразно. Существует древний метод, который помогает обучающимся усваивать материал. Своими корнями этот метод восходит к Архимеду, который услаждал музыкой слух своих учеников по утрам, чтобы разбудить их, а затем в течение дня, чтобы рассеять их усталость. Более современные ученые, такие как болгарский психолог Георгий Лозанов, обнаружили, что использование музыки определенным образом способствует улучшению памяти. Подумайте о том, как использовать музыку при встрече новых участников, чтобы сохранить и усилить то приятное впечатление, которое сложилось у них из первоначального опыта общения с вами. Классическая музыка подходит практически для всех мероприятий, в то же время вы можете использовать энергично звучащий рок в качестве прекрасной заставки для семинаров по мотивации. Музыка к кинофильмам также создает специфическую атмосферу. Однажды я использовал записи «хриплого» джаза, на что один из вновь прибывших участников отреагировал вопросом: «Это что еще за дрянь?», что положило начало нашим интересным, если не сказать взрывоопасным, отношениям. Учитывая тот факт, что не всем нравится музыка в стиле кантри и фольклор, выберите что-то, что нравится вам лично и создает у вас подходящее настроение; существует большая вероятность, что эта музыка окажет подобное действие и на участников.

Перед началом занятий приготовьте закуски и прохладительные напитки. Как мы вскоре обнаружим, наши мероприятия должны включать частые перерывы, и участникам необходимо иметь доступ к воде. Однако если вы предложите только воду, участники, как это часто происходит, будут спрашивать еще и о других напитках, поэтому лучше сразу же предлагать им на выбор чай и кофе, а также печенье. Вкусное печенье оказывает поистине магическое воздействие на участников, совершенно несоразмерное с его стоимостью. Помните также о том, что многие участники заботятся о своем здоровье, особенно если именно на семинаре они задумываются о своих привычках в отношении еды (если тренинг каким-то образом связан с улучшением качества жизни), поэтому предлагайте наравне с традиционными напитками, содержащими кофеин, фруктовый и травяной чай.

Хорошо подобранные закуски могут помочь участникам проявить себя с наилучшей стороны. Возможно, их польза для здоровья не станет очевидной немедленно, но сам факт приготовления закусок придаст участникам уверенность в том, что вы заботитесь об их удобстве и комфорте, вы приложили для этого определенные усилия, следовательно, участники что-то для вас значат.

Та же самая логика применима и к выбору вами посадочных мест для участников и доски. Если выбор предоставлен вам, то сделайте ставку на комфорт; это касается в первую очередь стульев с удобной спинкой, однако следует избегать мягких подушек.

Планировка помещения

Продумайте расположение стульев. Длинные ряды кресел навевают мысли о традиционной лекции, что может оказаться подходящим расположением для начала работы в консервативно настроенной группе. Однако если вы предпочитаете менее формальный подход, то с группой будет проще работать, если участники будут сидеть кругом или полукругом. Всегда имеет смысл избавляться от прямых рядов кресел даже в переполненных аудиториях. Это можно сделать, просто слегка повернув каждое кресло по направлению к месту выступающего. Я настаиваю на правильном расположении каждого стула во время лекции, тренинга или театрального представления для того, чтобы быть уверенным, что каждый слушатель занимает самое лучшее место с возможностью хорошего обзора (что снижает напряжение и перегрузку), а также для того, чтобы помочь аудитории сфокусироваться на ораторе или выступающих.

Вы сможете осознать важность и значение места расположения, если представите себе свое любимое место в театре. Те же самые принципы театральной работы с пространством применяются в тех разделах тренинга, где присутствует лектор, предлагающий вниманию аудитории какой-то материал, или же где на авансцене происходит что-то важное. Если вы как оратор предполагаете провести занятие в жанре театрального шоу и тщательно продумываете, как необходимо подготовиться к этому конкретному представлению, то вы на правильном пути. Если, например, вы планируете прохаживаться от одного стола к другому во время вашей лекции, то можете позволить себе более бессистемное расположение кресел, чем при чтении лекции с кафедры.

Для сессий, на которых существенную роль играет демонстрация слайдов или использование флипчарта, старайтесь сделать акцент на них. Это позволит вам находиться в тени, подальше от света рампы, или же прохаживаться по аудитории, если вам это больше по душе.

Когда вы задумываетесь о расположении кресел, полезно знать следующее: имеет смысл время от времени просить участников меняться местами или же передвигать свои стулья во время сессий или в перерывах.

На курсе для супервизоров изостудии одной крупной автомобильной компании участники укрылись за перегородкой из досок. Они обычно действовали таким образом в своем тренинговом центре и, по всей видимости, не собирались в скором времени менять свое расположение (они чувствовали себя вполне удобно). Будучи приглашенными консультантами, т. е. находясь в статусе гостей в их королевстве, мы позволили им оставаться за досками столько времени, сколько им было необходимо для того, чтобы почувствовать себя в полной безопасности в новой ситуации и привыкнуть к новому стилю ведения тренинга. После перерыва на обед в первый день мы не дали им снова спрятаться за перегородкой, расположившись между ними и досками и предложив им поучаствовать в коротком послеобеденном двигательном упражнении. В разогревающем упражнении имитировались напряженные ситуации, которые пришлись участникам по душе, и барьер был успешно сломан. Последующие процедуры, которые мы предложили проводить без использования письменного стола, были встречены супервизорами без возражений.

На одном давнем курсе для начальников цехов (все они были мужчинами) на аэрокосмическом предприятии нам была предоставлена роскошная комната (зал заседаний совета директоров), в которой были только шикарные стулья и ни одного стола. Мужчины не могли чувствовать комфортно и безопасно себя в такой обстановке. Их направили на этот семинар старшие менеджеры, с которыми они находились в неустойчивых отношениях. Они и так относились к нам с Опаской, а внешняя обстановка не могла помочь исправить ситуацию. Неудивительно, что первоначальная атмосфера была довольно недружелюбной. Их первый вопрос, и это не было шуткой, прозвучал следующим образом: «А где здесь спрятаны микрофоны?» Этот случай многому нас научил, поэтому в автотранспортной компании мы предпочли оставить столы на своем месте, несмотря на то, что обычно мы предпочитали проводить занятия, рассадив участников кругом или полукругом.

Каждый из этих уровней организации тренинга, если правильно подойти к нему, помогает создать соответствующую атмосферу, чтобы участники могли полностью сосредоточиться на самом процессе тренинга.

Как растопить лед недоверия

Когда тренинг продолжается более половины дня и проводится в группах с двадцатью и менее участниками, имеет смысл запомнить имена всех участников. Вы можете заняться этим самостоятельно, а можете, например, подключить к этому всю группу, используя такой способ создания дружеской атмосферы, как «игра в запоминание имен».

Это упражнение, подробное описание которого приводится ниже, позволяет:
• растопить лед недоверия участников на начальных этапах;
• познакомить всех участников;
• запомнить все имена и одновременно освоить полезную технику развития памяти;
• более полно раскрыться тем участникам, которые этого хотят, и не затрагивать тех, кто этого не хочет.

УПРАЖНЕНИЕ

Начните с вопроса о том, будет ли полезно для участников научиться запоминать имена людей, с которыми они впервые видятся. Несмотря на то, что некоторые предпочтут не прилагать к этому никаких усилий, аргументируя свое нежелание тем, что больше никогда не встретятся, большинство участников все же решит воспользоваться такой возможностью. Даже если эта встреча – единственная, вы сможете добиться большего, если назовете человека по имени в какой-то момент во время упражнений.

Раздайте каждому участнику по очереди карточки с буквами А, Б, В и т. д. Затем, начиная с другого участника, раздайте каждому карточки с номерами – 1,2,3 и т. д. Теперь у каждого человека, включая вас, есть новое имя, например А4, Б7, В5, Г15. Сделайте несколько выборочных проверок, чтобы удостовериться, что каждый уловил идею и запомнил свое имя.

Дайте участникам одну-две минуты (одной минуты достаточно для группы из 10 человек), чтобы походить по помещению и пообщаться. За это время они должны назвать свое новое имя как можно большему количеству людей и запомнить как можно больше имен других людей.

Попросите желающих назвать имена трех или более человек, показывая на человека и произнося его имя вслух. Каждый названный человек должен сказать, правильно ли названо имя, например: «Да, я Б9».
Продолжение ниже

Велика вероятность, что почти никто не запомнит даже трех имен. Для некоторых запомнить пять имен будет чем-то из ряда вон выходящим. Обычно лучше всего запоминают К2 или А4, которые ассоциируются с гималайскими вершинами и форматом бумаги соответственно. Следует отметить, что, несмотря на то, что в названии некоторых объектов (например, горы или бумаги) используется подобный формат, очевидно, что их очень трудно запомнить, а удержать их в памяти можно только с помощью каких-то ассоциаций.

Визуальные ассоциации – хороший способ, позволяющий многим запомнить разные вещи. И следующий этап упражнения дает участникам возможность воспользоваться визуальными подсказками.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите каждого участника придумать себе имя по формуле: прилагательное + существительное. Затем каждый участник называет свое имя группе с тем, чтобы вы могли проверить, насколько правильно все поняли это задание.
Продолжение ниже

Имена, которые люди придумывают, звучат следующим образом: «Зеленая гора», «Молодая рыбка» или «Ржавый гвоздь». Моим любимым именем было: «Обычный игрок в гольф».

Здесь вы даете участникам возможность поимпровизировать. Вместо того чтобы кто-то называл их каким-то именем, они могут сами его придумывать. Кроме этого, упражнение основано на формуле: свобода внутри структуры, что является характерной чертой импровизации. Заданная структура проста и содержательна, под нее подходит любое существительное, которое сопровождается прилагательным. Несмотря на это, некоторые не знают, как распорядиться даже такой степенью свободы, и просят помочь им выбрать для них имя.

Вы можете помочь тем, кто находится в затруднении, уверив их, что они сами смогут придумать имя через несколько минут. Лучше всего вы поможете им, если разъясните, что трудности чаще всего возникают из-за слишком большого усердия. Люди придумывают имена, но боятся открыто назвать их, так как опасаются раскрыть что-то, что может им повредить или о чем другие могут подумать что-то не то: например, что имя «недостаточно хорошее», или «слишком заумное», или «слишком неправдоподобное». Если вы предполагаете, что у участников могут возникнуть затруднения, приведите для начала несколько примеров, а затем предложите какой-то безобидный, но в то же время неожиданный вариант, который даст право каждому проявить свою фантазию, например: «Меня зовут "Незастеленная кровать"».

Скажите, что может подойти любое имя, как бы обыденно или странно оно ни звучало. Для импровизации характерно также и то, что ее содержание используется только один раз. В этом случае, например, оно нам понадобится только на время этой игры.

Будет хуже, если вы позволите другим участникам помочь затрудняющемуся придумать себе имя. Несмотря на то что в какой-то момент может показаться, что помощь необходима, чтобы не остановить процесс, следует все же подождать, так как для человека будет значительно полезнее придумать себе имя самостоятельно.

Несмотря на то что выдуманные имена – временные, положительный эффект от игры будет довольно длительным. Сейчас мы просто упражняемся в нашей способности придумывать и изобретать что-то новое, придумывая имена. Вскоре, однако, мы придем к осознанию важности нашего настоящего, постоянного имени и затронем вопрос более серьезного выбора.

УПРАЖНЕНИЕ

После того как все участники придумали себе имена, попросите группу снова пообщаться друг с другом одну-две минуты, называя свои новые имена. Попросите добровольцев назвать как можно большее количество новых имен.

Один из участников или тренер может сделать вывод, что образ, создаваемый именем, помогает связать воедино образ, человека и слова, обозначающие имя. Мы видим человека, который ассоциируется с образом, который, в свою очередь, напоминает нам об имени.

Темп и стиль упражнения снова изменятся, когда каждый найдет для себя удобное место (лучше всего обычно подходит место в круге).

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите каждого участника по очереди назвать свое настоящее имя и сказать, какие мысли и чувства он испытывает в связи со своим именем.
Продолжение ниже

Возможность выбора изложения в форме мыслей или чувств предоставляется для того, чтобы мужчины и женщины чувствовали себя одинаково комфортно. Существует теория, по которой женщины предпочитают говорить (или отвечать на вопросы) о том, что они чувствуют, а мужчины – о том, что они думают. Ответы в этой части упражнения дают нам дополнительную возможность убедиться в правильности этой теории. Наша основная задача, однако, – дать участникам возможность выразить свое отношение к собственному имени, возможно, даже рассказать что-то о себе. Например, люди, которых называют сокращенными, а не полными именами, например Джон вместо Джонатан, Сэм вместо Саманта, часто рассказывают о том, что не любят свое полное имя, поскольку именно так их называли родители, когда за что-то сердились на них.

Большинство из нас используют данные нам имена. Другие по тем или иным причинам меняют свое имя. Например, многие женщины меняют фамилию, когда выходят замуж.

Эти истории и отношение участников к своим именам лишний раз доказывают, как важно называть человека тем именем, которое он сам предпочитает.

На этот раз, когда добровольцы назовут новые имена, указывая при этом на человека, результат окажется более впечатляющим. Каждый сможет запомнить от трех до пяти имен, и часто в группе из двенадцати человек есть люди, которые могут назвать или всех, или за исключением одного участника.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите каждого участника по очереди сказать, как бы он хотел, чтобы его называли сегодня.
Продолжение ниже

Иногда люди пользуются возможностью выбрать себе новое имя на время тренинга или даже навсегда. Давая человеку пищу для размышлений, это упражнение одновременно показывает, какое значение люди придают своим именам. Некоторые могут особенно остро ощутить это именно в данный момент, так как раньше они не задумывались над таким личным и одновременно таким простым вопросом; теперь же они легко рассказывают об этом аудитории, состоящей из незнакомых им людей или деловых партнеров. Это очень удачное упражнение, которое остается интересным и в группе из 40 участников, независимо от того, являются ли они коллегами или видятся впервые. Разумеется, можно исключить из упражнения часть, связанную с настоящими именами участников.

Проводя эту часть упражнения, тренер должен быть готов к разного рода эмоциональным реакциям со стороны членов группы. Некоторые расстраиваются или злятся, когда рассказывают историю своего имени. Важно позволить участникам выразить свои эмоции и поблагодарить каждого за его рассказ. Не следует давать какие-либо комментарии и советы или предлагать помощь.

Возвращение в реальность

Завершающая часть упражнения поможет участникам возвратиться в реальность и выйти из глубокого погружения. Объясните им, что наш головной мозг получает информацию в основном по трем каналам: зрительному, звуковому и осязательному. Другие наши ощущения – обоняние и вкус гораздо реже встречаются в контексте большинства тренинговых программ, если только это не курс по кулинарии или дегустации вина, где мы их непосредственно применяем. Их значение, в особенности значение обоняния, несправедливо принижается. Представьте себе, например, какие воспоминания может всколыхнуть запах помещений вашей школы.

В литературе по нейролингвистическому программированию (НЛП) вы обнаружите, что эти три основных канала называются соответственно визуальным, аудиальным и кинестетическим. Кинестетический канал подразумевает получение информации через прикосновение и движение. Некоторые утверждают, что у каждого из нас есть излюбленный канал для получения информации: некоторым людям нравится видеть, некоторым – слышать, другим – учиться через прикосновение и движение. Определить ваш тип восприятия можно с помощью анализа вашей речи. Предполагается, что люди с визуальным восприятием говорят о том, что «им надо увидеть картину в целом», «им кажется», «у них такая-то точка зрения». Люди с аудиальным восприятием «пропускают информацию мимо ушей», говорят, что это «созвучно их ощущениям», что нечто «вызывает у них отклик». Кинестетики имеют склонность «затрагивать проблему», «поднимать вопрос», «строить отношения».

Необходимо представить эту упрощенную версию психологической теории, поскольку она играет определенную роль во время тре-нингового упражнения. Реальность такова, что мы воспринимаем сенсорную информацию сложным образом, используя различные органы чувств по-разному в разных обстоятельствах.

Я предлагаю давать каждой группе именно такой объем теоретического материала: возможность более подробного объяснения зависит от многих обстоятельств. Как я убедился, ученые и представители технических специальностей обожают теорию и могут часами выяснять, как и почему происходят эти процессы. Они с радостью выслушают ваш рассказ о последних исследованиях головного мозга и с благодарностью воспримут сопроводительные диаграммы, входящие в пакет пособий по курсу. Другая группа, к которой относятся бизнесмены, стремится проверить, как работают эти техники, и может взять их на заметку, если они сработали.

Несмотря на то что каждый участник предпочитает одну систему восприятия, большинство из нас способно получать информацию через все каналы и развивать все свои способности.

Для тренера важно донести свое сообщение до участников, используя все типы каналов восприятия. Таким образом увеличивается вероятность того, что сообщение будет воспринято всеми. Далее в этой книге приводится полезная информация об индивидуальных способах обучения и о том, как следует представить материал, чтобы он вызывал отклик у всех участников. В индивидуальном наставничестве этот навык является очень важным.

Игра в имена включает все три системы восприятия в одном упражнении. Если участники обнаружат, что какой-то элемент является решающим для процесса запоминания, они смогут впоследствии использовать эту технику самостоятельно, концентрируясь только на одном канале восприятия.

УПРАЖНЕНИЕ

Объясните участникам, что они будут использовать звуковые, зрительные и моторные каналы восприятия, чтобы запомнить имена друг друга.

Попросите участников придумать какое-нибудь слово, начинающееся на первую букву их имени и которое они могли бы объяснить, исполнив небольшую пантомиму.

Объясните задание на примере. Скажите: «Я — Драчливый Дик» и одновременно сделайте несколько движений руками, как будто вы деретесь с кем-то.

Попросите всех повторить ваши движения, одновременно произнося «Драчливый Дик» и глядя на вас.

Выполняйте это упражнение по кругу: выслушайте объяснение выбранного человеком имени, а затем повторите его движения, иллюстрирующие объяснение.

Как и в предыдущем упражнении, добровольцы должны попытаться назвать как можно больше имен. Первые несколько добровольцев могут называть имена, сопровождая их движениями. Затем обратите внимание участников на то, что довольно необычно говорить «Привет, Прыгающий Пол» и одновременно подпрыгивать в момент приветствия, поэтому попросите называть только имя. Однако не следует абсолютно исключать эту подсказку, поскольку этот канал восприятия особенно важен для обучающихся кинестетического типа.

Участники могут определить, какой из каналов восприятия наиболее важен для них, если проследят за тем, насколько легче им было запомнить имя используя только движение, только зрительный или только звуковой образ. Некоторые быстро определяются в своих предпочтениях. Другие же мыслят так быстро, что запоминают имена еще до того, как успевают отследить, какая из составляющих была наиболее эффективной. В этом нет ничего страшного, они просто могут использовать все эти способы в совокупности в следующий раз, когда пожелают запомнить чье-то имя.

Называние имен и возможные ошибки

Спустя годы люди встретятся и вспомнят «Танцующую Терезу» или «Мерцающего Майкла». Избегайте любых комментариев по поводу психологической составляющей выбранных эпитетов. Когда называют свои имена «Депрессивный Дейв», «Суицидальный Сэм» или «Шаловливый Шон», просто не заостряйте на этом внимание.

Иногда кто-то из группы замечает, что люди редко называют себя кем-то вроде « Скачущего Стива». Примите во внимание их замечания и предложите им при знакомстве с кем-то придумать собственный ассоциативный образ и соответствующее движение, характеризующее этого человека. Чем более ярким будет этот образ, тем легче он запомнится, поэтому можно использовать все, что придет вам в голову. Но постарайтесь не раскрывать этот образ, когда вы представляете кому-то этого человека в деликатной ситуации.

Как и любое другое, описанное упражнение может найти практическое применение в жизни; предложите участникам использовать его во время следующей деловой встречи или собеседования, где они только выиграют от того, что запомнят имена.

Если у кого-то из студентов возникли трудности при запоминании имени нового участника, в плане его действий на семинаре должно быть указано, что им следует познакомиться друг с другом еще раз, а затем продемонстрировать технику запоминания имен перед аудиторией, включающей тридцать человек.

Вне практического использования многие факты и данные быстро забываются. Тони Базан (Tony Busan, 1974) сообщает, что 80 % фактов забываются через день после того, как мы узнали о них, если мы не вернемся к ним еще раз. При новом знакомстве вполне допустимо повторить имена непосредственно после представления. Затем следует продолжать использовать имена с тем, чтобы не забыть их. Я заметил, что, несмотря на то, что некоторые участники хорошо овладели техникой и не имели проблем с памятью, они все же испытывали трудности с запоминанием имен, так как недостаточно уверенно использовали эту технику в обычной жизни. Имеет смысл развивать уверенность участников в себе и повышать их доверие к этой технике, создавая во время тренинга такую атмосферу, в которой им не будет страшно делать ошибки в именах. Дайте всем указание использовать имена при каждом удобном случае и договоритесь со всеми, что никто не будет возражать, если их имена будут названы неправильно. Если группа дает участникам право на ошибку, то появляется шанс воспользоваться всеми преимуществами вдохновляющего тренинга.

Вы можете ввести определенное правило, согласно которому допускаются две ошибки на каждом занятии. Подобное правило не только противостоит перфекционистским наклонностям, которые мешают некоторым участникам проявлять себя в тех ситуациях, которые они находят рискованными для себя, но и дает простор для экспериментов с новыми моделями поведения и заранее дает право на совершение ошибок. Право на ошибки создает все необходимые условия для последующей импровизации и поощряет рискованные творческие попытки. Неправильно названное имя считается хорошей ошибкой, так как означает, что участник экспериментирует на значимой и потенциально опасной для себя территории.

Вы можете использовать технику ассоциаций в любой ситуации, когда необходимо что-то запомнить. Я предлагаю использовать ее в отношении имен, поскольку они являются одним из основных компонентов в сфере межчеловеческих отношений. Помимо этого, участники овладевают техникой, способствующей повышению степени уверенности в себе, которую они сразу же могут применить на практике с пользой для себя.

Другой простой и эффективный метод использования имен, особенно в том случае, когда цели курса каким-то образом сопряжены с креативностью (или чем-то близким к этому направлению), – попросить участников изготовить собственные бэджи с именами, используя фломастеры, цветные карандаши и необычную бумагу. Я использовал эту технику в группе из 200 участников, с самого начала завладев их вниманием. Кроме того, это задание уменьшало объем работы тренера — участники проделали всю работу сами, а тренер просто предоставил им все подручные средства. Итак, поощряйте ситуации, в которых участники могут называть друг друга по имени. Это важно для установления контакта между людьми.

Упражнения с именами могут использоваться для того, чтобы побудить участников обдумать содержание курса. Однажды на семинаре по сатирическому искусству мы попросили студентов изготовить смешные бэджи. На другом курсе меня попросили сделать свою табличку с именем, что привело к дальнейшему обсуждению ее возможного дизайна. Позже в тот же день нас попросили каким-то образом усовершенствовать наши таблички с именами. Это был очень простой и удобный способ заставить нас задуматься о возможностях улучшения внешнего вида и придания изделию своеобразия.

Подготовка завершена

Вы можете создать атмосферу, в которой ваш тренинг будет успешным, начиная с вводных инструкций и заканчивая простыми приемами создания соответствующей атмосферы. С самых первых минут используйте музыкальное оформление, возможность отдыха на свежем воздухе и работайте с именами, чтобы успокоить участников и включить их в работу, одновременно демонстрируя себя как тренера с лучшей стороны.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Изложите начальные инструкции в такой форме, чтобы у участников появилось желание посещать семинар еще до его начала. Выберите место, которое само по себе создает вдохновляющую атмосферу. Затем подберите разнообразные учебные материалы. Проверьте акустику помещения и используйте музыкальное оформление для создания соответствующей атмосферы.

Расположите мебель так, чтобы это подходило к стилю проведения вашего занятия.

Постарайтесь свести на нет недоверие участников и с помощью специальных упражнений запомните их имена.

Позвольте участникам тренинга быть творчески самостоятельными и предоставьте им свободу выбора, поскольку их вдохновение – это самое главное.

Глава 3. Сплочение группы

Сплочение – это процесс, в котором участники объединяются в единую, целостную группу; этому процессу способствует определенный тип разогревающих техник, так называемых «ледоколов», и техник, позволяющих участникам группы оставаться сосредоточенными на целях и задачах программы.

Вы сможете изначально завоевать доверие участников, если дадите им понять, что вы – хозяин положения. Впоследствии в зависимости от вашего желания вы сможете, подобно организатору праздника, задавать тон вечера или уходить в тень. Хорошо организованная вами структура предоставляет всем участникам свободу действий. Хорошо подготовленное помещение и знакомство уже создали все необходимые условия для естественного вхождения в программу. Вашими следующими шагами, вероятно, будет некоторая комбинация нижеперечисленных действий.
• Общий обзор тренинга.
• Преодоление тревожности и опасений.
• Обсуждение целей программы.
• Содействие сплочению группы.
• Установка правил программы.

Несмотря на то что все эти аспекты должны быть учтены тренером еще на начальных этапах работы группы, их последовательность может варьироваться в зависимости от конкретной группы и программы. Например, вы можете осознанно не пытаться преодолеть опасения участников в начале курса по обучению правильно распределять время, ожидая того момента, когда сам ход событий приведет к отдельной сессии с подобной тематикой. И наоборот, вы можете отреагировать на разобщенность группы, с самого начала спросив участников, что их беспокоит. Я помню одну группу, в которой процесс сплочения проходил неудачно из-за того, что большинство участников прислушивались, не приземляется ли в поле недалеко от нас вертолет, ожидавшийся в связи с другим событием, которое должно было произойти позже в этот же день.

Общий обзор тренинга

Некоторым участникам необходимо представлять себе то, с чем они могут столкнуться в ходе программы. Если предоставить им эту информацию вначале, то они будут чувствовать себя комфортно по отношению к последующим событиям. Другие же участники с радостью готовы приступить к работе над отдельными составляющими курса, не заботясь о том, что представляет собой программа в целом. Тем не менее рекомендуется начинать тренинг с общего обзора, поскольку короткий рассказ о программе в целом никак не повлияет на вторую группу в нашем примере, а первая группа может быть дезориентирована, если не получит эту информацию.

Поскольку люди предпочитают получать информацию различными способами, то лучше всего представлять описание курса в следующих формах:
• целостный обзор – визуальная подача информации с использованием фотографий, диаграмм и пиктограмм;
• информация в письменном виде – надписи и заголовки к иллюстрациям;
• расписание – или по крайней мере список мероприятий в их вероятной последовательности;
• «путеводитель» – в случае необходимости, возможно, вместо целостного обзора или для разнообразия в начале второго или последующего дней;
• устное сообщение – для тех, кто предпочитает получить звуковую информацию о тренинге.

Сообщение одной и той же информации несколько раз может показаться тренеру излишним повторением, но здесь важно именно разнообразие форм подачи информации. Вы излагаете материал скорее не в единой последовательности, а параллельно, поэтому весь процесс не должен занимать много времени. Вы устно произносите вступление, делая ссылки на программу, представленную всеобщему обозрению на стене и уже разбитую на подзаголовки, и на расписание, которое участники получили на руки вместе с пакетом пособий по курсу.

Таким образом, вы удовлетворяете потребность каждого – знать достаточно для того, чтобы чувствовать себя комфортно, приступая к выполнению программы.

Преодоление тревожности и опасений

Не менее важная информация, необходимая участникам на ранних этапах тренинга, включает в себя:
• информацию о расположении туалетов;
• указатели выхода из помещения или здания;
• знание о количестве и продолжительности перерывов.

Когда и с этим вы справились, вам все еще необходимо позаботиться о преодолении опасений участников по поводу программы или некоторых аспектов их жизни, которые не имеют никакого отношения к предстоящему событию, но могут помешать участнику получить максимальную пользу от программы. Эти моменты, упущенные из виду, являются препятствиями к обучению, и их необходимо устранить, чтобы ваши планы относительно успешности тренинга не потерпели фиаско.

Один из способов устранить опасения – это просто высказать их, поделиться ими. Предоставьте эту возможность каждому, если речь идет о сложном курсе, по поводу которого каждый участник, скорее всего, испытывает некоторую долю тревожности; или же дайте несколько минут всем желающим высказаться о том, что у них на душе.

Я регулярно провожу писательские семинары и знаю на собственном опыте, что практически все потенциальные писатели сталкиваются с определенным набором страхов, знакомых каждому писателю, которого я когда-либо встречал или о котором когда-либо слышал. Однако на практике я начинаю дискуссию и принимаюсь за эти страхи только на втором семинаре, через неделю после начала тренинга. Непосредственным преимуществом здесь является то, что нам не нужно занимать большую часть первой недели, которая и без того бывает довольно насыщенной, и, таким образом, курс начинается скорее на оптимистической ноте, чем на пессимистической. Ко второй неделе тревожность участников сосредоточивается на их собственном писательском опыте, приобретенном между семинарами. Другие признаки тревожности на этом этапе исчезнут сами по себе, и мы сможем приступить к работе с теми опасениями, которые по-настоящему важны.
Как четко изложить свою мысль?
1. Устное сообщение
2. Слуховое восприятие информации
3. Фиксирование информации в письменном виде
4. Разъяснение
5. Интервью
6. Использование технических средств
7. Проведение брифингов
8. Работа в команде
9. Проведение открытой презентации
10. Использование индивидуального плана
Рис. 3.1. Общий обзор тренинга

Такая тактика применима и на любом другом обычном тренинге, где вы уверены в том, что опасения участников быстро исчезнут или станут более опосредованными, когда они подробнее ознакомятся с содержанием курса. Кажется неуместным способствовать развитию страхов и опасений, когда в этом нет нужды, лучше дать возможность выявиться настоящим проблемам, не форсируя события.

На высказанное опасение можно отреагировать простым признанием: «Я принял во внимание ваше опасение», или же конкретным ответом: «Да, вы можете уйти на полчаса раньше, чтобы забрать вашего ребенка»; «Нет, вам не будет нужен калькулятор». Некоторые опасения следует незамедлительно обсудить отдельно: «Нужно ли нам заказать обед прямо сейчас?» Относительно других опасений можно дать обещание прокомментировать их в ходе программы: «Да, мы будем касаться укусов пчел и змей» (это, конечно же, пример из курса по охране здоровья, а не по продуктивному общению с клиентами).

«Банк депозитов»

Удобным и не требующим больших временных затрат методом преодоления опасений большой группы является создание «банка депозитов».

УПРАЖНЕНИЕ. БАНК ДЕПОЗИТОВ

Раздайте участникам листки бумаги для заметок (обычно для одного человека достаточно пяти листочков) и попросите их написать то, что их тревожит, или любые опасения, которые они принесли с собой на семинар.

Объявите, что скоро они смогут на время от них избавиться, поместив их в «банк депозитов», откуда их можно будет при желании забрать по окончании семинара. В то время как опасения находятся в банке, о них можно будет забыть. Затем скажите: «Теперь, когда мы справились с тем, что может нас отвлекать, давайте выключим любую технику, которая издает звуки», и постройте пирамиду из пейджеров и мобильных телефонов.

По окончании семинара предложите участникам забрать свои опасения из банка (который может представлять собой коробку, доску или стол — конкретная форма не имеет значения) и поинтересоваться, сработала ли идея депозита, возросла ли их тревога или же, наоборот, уменьшилась, когда они в буквальном смысле отложили ее в сторону.

Эта техника работает безупречно в большинстве групп. Она особенно эффективна в отношении тревог и опасений, которые не имеют отношения к курсу, т. е. тех, о которых можно на время забыть и вернуться к ним позже, например: «Накормит ли кто-нибудь кошку?» или «Цены на акции могут снова сильно упасть». Этот хорошо срабатывает и в отношении опасений, связанных с работой, которые на время тренинга могут быть оставлены в офисе/на рабочем месте.

Опасность этого упражнения заключается в том, что оно может поощрить людей к поиску тревог и опасений там, где их нет. Поэтому, если в момент начала семинара общее настроение приподнятое и веселое, пропустите это упражнение. Как обычно во вдохновляющем тренинге, у вас огромный выбор, вы можете придерживаться своего плана и демонстрировать гибкий подход.

Если вы все же открываете банк, скажите участникам, будете ли вы читать их записи. Они могут помочь вам лучше понять, что беспокоит участников. Некоторые вопросы могут быстро разрешиться, если, например, они связаны с материально-техническим обеспечением или расписанием, или же они могут являться теми темами, с которыми нужно будет разобраться в процессе семинара или в каком-либо другом формате.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ. ДЕПОЗИТ, ПРИНОСЯЩИЙ ПРИБЫЛЬ

Если нам уже известно, что какое-то событие вызвало множество тревог и опасений, мы можем помочь участникам, если будем обращать на него внимание, обсуждать и оценивать его.

Однодневный семинар с менеджерами высшего звена из двух финансовых организаций, которые готовились к слиянию, напоминал мне встречу двух банд на нейтральной территории, находящейся на равном расстоянии от мест их деятельности. Некоторые участники знали кого-то из противоположной группы, но большинству только предстояло знакомство со своими будущими коллегами.

Нужно было донести до участников много нового материала, но было также очевидно, что участники врядли воспримут его, если будут обеспокоены своим будущим после объединения компаний. И мы воспользовались вариантом «банка депозитов», приемом особенно близким и понятным для сотрудников этой сферы.

Сначала мы объяснили, что мы осведомлены о том, что существуют определенные опасения и что необходимо признать эту проблему и постараться решить ее. Информация, которая будет предоставлена им в течение дня, поможет ответить на многие интересующие их вопросы. Мы добавили, что для них крайне важно вести себя непредвзято.

Основываясь на предыдущих тренингах, мы показали им слайд со следующими примерами. Отвлекающие моменты.
• Накормил ли я кошку?
• Подвезут ли меня домой?
• Когда дядя Тэд выйдет из больницы? Опасения по поводу участия в тренинге.
• Попросят ли меня говорить?
• Смогу ли я быть полезным участником?
• Эти ребята из другого города? Опасения по поводу содержания.
• Нужно ли мне будет делить с кем-то рабочий стол в новом офисе?
• Кто будет моим боссом?
• Это слияние или поглощение?

Мы попросили каждого написать все, что может помешать ему активно участвовать в нашем семинаре, независимо от того, будут ли его опасения подобными приведенным примерам или принципиально отличными. Мы объяснили, что бывает целесообразно давать имена своим страхам. Идентифицируя то, что нас беспокоит, мы заменяем бесформенное чувство тревоги чем-то конкретным, чему мы можем противостоять или что мы можем преодолеть, что само по себе уже не так пугает. А в рассказе о страхах часто содержатся варианты решения проблемы.

Когда представители банка прикрепили свои записи к доске, мы попросили их объединиться в группы по 3 человека, так чтобы каждая группа включала представителей обеих организаций. Это способствовало их активному участию в тренинге, поскольку у них не осталось времени для опасений и тревог, которые были оставлены в банке.

Работа прошла гладко, и мы смогли отобрать из банка и прояснить некоторые детали, которые оказались полезными для планирования дальнейших событий в процессе слияния компаний.

Цели

Целями могут быть четкие, определенные формулировки с определенным набором плановых заданий. Конечно, устремления могут быть и более неопределенными, когда подтверждением достижения цели будет скорее чувство, нежели видимый и измеримый результат. Например, цель «добиться лучшего взаимодействия между менеджерами» могла бы быть сформулирована более четко путем введения специфических критериев; можно было бы оставить формулировку расплывчатой, предполагая, что менеджеры без труда заметят, улучшилось ли их взаимодействие.

Обычно в начале программы цели уже заявлены; возможно, они сформулированы в письме, отосланном заранее. Но даже в этом случае в начале курса цели необходимо сформулировать еще раз, чтобы участники освежили их в памяти. Это также может помочь участникам осознать цели программы как свои личные устремления.

Например, при обсуждении целей программы на тему: «Как лучше выступать перед публикой и усовершенствовать навыки выступления с трибуны» мы можем попросить каждого участника подумать о предстоящем событии, на котором ему необходимо хорошо выступить перед аудиторией. Ему необходимо представить себя в процессе выступления (создав в воображении ясную картину, которая иллюстрирует достижение цели и помогает зафиксировать момент ее достижения), а затем сформулировать цель своими словами.

Мы также просим участников пояснить, по каким признакам они понимают, что достигли своих целей. Когда есть время, я прошу их рассказать группе о своих целях и критериях их достижения. Люди часто бывают приятно удивлены, и у них возникает чувство облегчения от осознания того, как много у них общего; они находят поучительным для себя узнать о различиях в критериях достижения цели; это особенно полезно для тех, чьи цели неясны, и тех, кто извлекает пользу из уточнения критериев достижения результата.

Работа с ожиданиями

Тренеру доставляет удовольствие узнавать о целях каждого участника. Знакомство с опытом участников помогает нам выбрать пути достижения целей. Участникам это тоже нравится, так как подтверждают их ожидания от тренинга. Вы можете также использовать такой прием, как составление «списка покупок» – излюбленное развлечение современных покупателей, – и составить список ожиданий, чтобы научить участников четко формулировать цели и сделать курс более управляемым.

Спросите: «Что бы вы хотели получить от этой программы?» и составьте список ответов. Наряду с четкими формулировками целей это важный прием в работе с ожиданиями участников. Тренеру необходимо работать с ожиданиями. Если курс построен таким образом, что не будет затрагивать некоторые из пунктов, названных участниками, мы можем сообщить им об этих ограничениях. Если мы знаем, что способны предложить что-то сверх ожиданий участников, то мы можем сразу же дать им основания ожидать большего, спросив, не хотят ли они заняться чем-то еще.

СОСТАВЛЕНИЕ «СПИСКА ОЖИДАНИЙ»

Эти пункты были перечислены в списке, составленном участниками четырехнедельного курса по написанию сценария.
• Написать какой-нибудь диалог.
• Создать реалистичные персонажи.
• Начать работу.
• Узнать, какой формат наилучшим образом подходит для моих идей.
• Научиться дисциплине.
• Узнать, как следует создавать сценарий.
• Написать законченный текст.

Я понял, что этот список свидетельствует о том, что участники недооценивают то, что могут получить от курса. Большинство из перечисленных заявок будет выполнено к концу второго семинара. А к концу третьей недели все будет обсуждено и приведено в исполнение. Я спросил, не хотели ли бы участники добавить еще какие-то пункты, имеющие отношение к написанию структурированных сцен, объединению побочных сюжетных линий, умелому введению/удалению персонажей со сцены, началу и окончанию сцен, а также к нахождению своего собственного авторского стиля. Все это, и так запланированное как составная часть семинаров, позволило писателям поработать со своими ожиданиями в сторону увеличения первоначальных амбиций.

Составление списка ожиданий – это эффективный способ дать участникам почувствовать, что они контролируют программу. Подобное чувство является важной составляющей, формирующей основу для научения. Всегда существует противоречие между элементами тренинга, которые по ощущениям участников находятся у них под контролем, и теми, которые кажутся им новыми и рискованными. Чем больше элементов перемещается в «подконтрольную» зону, тем больших результатов мы сможем добиться в зоне неизведанного. Эта разделительная линия в содержании курса может быть установлена в результате переговоров. Список как раз и является тем, о чем участники договариваются с тренером. По всей вероятности, время от времени вы будете сталкиваться с практически одинаковыми списками ожиданий. Неизменным будет также и ощущение участников, что все находится у них «под контролем» и у них есть шанс добиться того, что тренер изменит ход сессии сейчас или в следующий раз.

Если тренинг проходит удачно, то мы можем поставить еще один полезный вопрос: «Что еще мы можем сделать для того, чтобы достичь своих целей?» Это побудит участников совместно с вами разработать и провести оставшуюся часть программы именно так, как это необходимо для выполнения и даже перевыполнения всех намеченных планов.

Игры, направленные на сплочение группы При проведении большинства программ важно, чтобы участники испытывали ощущение комфорта от совместной работы, вне зависимости от того, означает ли это взаимную поддержку в выполнении индивидуальных задач или же совместную работу по достижению общих целей.

Часто отдельные участники начинают семинар с ощущением настороженности по отношению к другим участникам. Возможно, это – коллеги, имеющие отрицательный опыт взаимоотношений. Возможно, они испытывают страх или беспокойство по поводу семинара. Многие тревожатся о том, как они будут выглядеть в глазах других на незнакомой территории или при выполнении новых для себя видов деятельности. Если тренер упустит это из виду, это может привести к возникновению атмосферы отчужденности между участниками.

Следовательно, одна из задач тренера – создать комфортные условия для взаимодействия. Традиционно считается, что в начале программы атмосфера будет довольно прохладной и что необходимо будет использовать «ледоколы» – методы, помогающие участникам лучше узнать друг друга и слаженно работать вместе. Все эти процедуры проделываются обычно в начале программы и иногда в начале последующего цикла семинаров.

На мой взгляд, наилучшими методами для преодоления атмосферы отчужденности являются те, которые имеют скрытое содержание, которое затем может использоваться при проведении программы. Когда и какой метод использовать, зависит от основных компонентов метода. Многие традиционные техники-«ледоколы» являются играми, направленными на сплочение команды, но есть и другие, например игра в имена в предыдущей главе, которая способствует улучшению памяти и стимулирует принятие решений. В некотором роде разогревающие процедуры составляют ядро импровизационного обучения, подталкивая участников на общие активные действия.

Если вы будете разумно чередовать примеры, которые я привел, и использовать идеи, о которых я рассказал, то у вас будет все необходимое, чтобы приспособить любую программу к любому клиенту.

Опытный тренер находит упражнение-«ледокол», которое обобщает все содержание курса. Например, на моем тренинге по формированию уверенности и креативности, участники которого вряд ли когда-либо еще встретятся друг с другом и, следовательно, их не заботит, как преуспеют другие участники, процедура, направленная на сплочение группы, вряд ли имела бы успех. Конечно, и здесь необходимо некоторое сплочение, чтобы семинар удался, но следует использовать такие упражнения-«ледоколы», которые ориентированы, скорее, на индивидуальное воздействие. Иногда это просто вопрос правильной формулировки задания. Есть разница между словами: «Сейчас мы поработаем в группе» и «Каждый из вас узнает, насколько комфортно он/она может работать внутри группы».

В тех упражнениях, где от работы всей команды зависит личный успех отдельных участников, следует делать более явный акцент на сплочении команды.

Привычные действия (ритуалы)

Сплочения группы можно добиться посредством привычных действий – совместного опыта, который приобретает дополнительный смысл вследствие возникающего чувства общности и ощущения его исключительности. Сделайте привычные действия частью вашей программы в явной или скрытой форме. Скрытым привычным действием может быть начало ежедневной работы в одном и том же формате – например, участники, сидя полукругом, по очереди кратко сообщают о своем настроении.

Более очевидным ритуалом будет зажигание свечи в начале каждой сессии. Я видел, как этот прием использовался для того, чтобы незаметно подвести малознакомых людей к тому, что они стали довольно сплоченной группой, готовой к совместному выполнению ряда упражнений по актерскому мастерству. Тренер сказал нам, что этот ритуал должен был напомнить нам о священном происхождении драматического искусства и что свеча будет гореть на протяжении всей сессии.

Тренер Джон Дельвз начинал лекции для 100 или более управляющих с того, что говорил, что, хотя ему и знакома наша знаменитая британская сдержанность, он хотел бы, чтобы все отвечали «доброе утро» в ответ на его «доброе утро». После трех попыток ему наконец понравилось, как дружно все приветствовали его, и он попросил так же громко выкрикивать приветствие, когда он будет начинать лекцию на каждой сессии. Все так и происходило, пока он не «забыл» сказать «добрый день» после короткого перерыва на чай, и тогда несколько участников семинара напомнили ему, что он должен сделать, так как теперь они хотели совершить свой ритуал и громко поприветствовать его.

Элементы ритуала способствуют росту уверенности участников, создавая чувство принадлежности к группе. Мы склонны чувствовать себя более уверенно, когда другие разделяют наши действия или убеждения. Чем более необычным является ритуальное действие, тем более явна принадлежность людей, осуществляющих его, к одной группе. Племена часто выбирают болезненные ритуалы для того, чтобы увеличить чувство общности и ощущение преодоления психологических ограничений. Если человек платит большую цену за то, чтобы справиться с определенной трудностью, то он более склонен ценить свою причастность к данной группе.

Ритуалы могут рассматриваться в качестве долговременной стратегии по созданию мотивации: если вы окончательно и бесповоротно являетесь частью племени, то вы с большой долей вероятности будете разделять его цели. Самым печальным примером подобного процесса являются унизительные и болезненные ритуалы, используемые бандами для подчинения своих членов. Вы можете быть уверены в том, что предлагаемые вами ритуальные действия являются позитивными и конструктивными, если они не причиняют боли и не вызывают замешательства у участников группы или же если они уже использовались вашей группой на предыдущих встречах даже без вашего участия.

Чувство уверенности как следствие принадлежности к группе является основой импровизационного обучения.

С чего следует начать Следует выбрать упражнение-«ледокол», которое учитывает начальный уровень группы. Если участники сопротивляются сплочению группы, то упражнения, делающие акцент именно на группе, потребуют больших усилий со стороны тренера; вам будет проще начать с процедуры, которая предполагает работу участников на индивидуальном уровне, как, например, в ниже описанном упражнении «Невидимые правила» или в упражнении «Знакомство с фотографиями», описанном в главе 9.

Работа в парах – один из способов ослабить чувство изолированности, которое многие испытывают в начале любого курса, в то же время такая форма работы дает возможность участникам избежать немедленного раскрытия перед большой группой. Процедура, в ходе которой участники объединяются в пары и затем представляют друг друга группе, помогает преодолеть подобные барьеры.

Правила

Если семинар продлится более трех дней, имеет смысл потратить время на то, чтобы установить определенные правила. Вы можете, например, хотеть, чтобы семинар начинался вовремя, или чтобы обратная связь была конструктивной, а не критической, или чтобы личные оскорбления были запрещены. Ваши клиенты могут не соглашаться с вами или выставлять свои требования, которые вы изначально не принимали в расчет. Я работал с группой членов местного правительства, чьим единственным требованием в отношении конфиденциальности было то, чтобы никто из них не проговорился о чем-нибудь главному должностному лицу, которого они до некоторой степени боялись. Этот факт сам по себе многое рассказал об организации.

Одной из составляющих тренерского контракта является предоставление участникам настолько большой свободы действий, насколько это возможно, и обеспечение выполнения правил, которые группа выбрала для себя. В то время как большинство правил относительно проведения тренинга вырабатываются без проблем, существуют более глубоко скрытые правила, которые только тренер может вывести на поверхность. Последовательность правил, предлагаемая в упражнении «Невидимые правила», подходит для программ, имеющих отношение к развитию креативности, личностным или организационным изменениям, или к любому тренингу, в ходе которого вы стремитесь:
• сделать более интенсивной сессию, открывающую семинар;
• заставить участников программы размышлять;
• добиться физической и интеллектуальной активности участников;
• вызвать более глубокое понимание каких-либо проблем;
• подвести участников к обсуждению правил.

Невидимые правила

УПРАЖНЕНИЕ. ПРАВИЛА

Попросите каждого участника ходить по помещению, одновременно указывая на какой-либо предмет, попадающийся на глаза, и громко называя его.
Продолжение ниже

Я описываю это как прием активизации интеллектуальной деятельности и тем самым создаю атмосферу соревнования; я мотивирую участников, говоря им, что необходимо назвать как можно больше разных предметов за одну минуту. Вы отметите возрастающее оживление по мере того, как участники начнут замечать невероятное количество предметов даже в самом скучном помещении для тренинга.

Иногда участники испытывают некоторое беспокойство, часто оттого, что они действуют поодиночке и не уверены, правильно ли выполняют упражнение. В импровизационных упражнениях мы стараемся помочь им избавиться от устоявшихся понятий «хорошо» и «плохо». В эту игру нужно просто играть. Знания могут быть получены на основании опыта, но в этом случае это не будут знания о том, что такое «хорошо».

УПРАЖНЕНИЕ

Теперь попросите всех участников в течение одной минуты указывать на предметы в помещении и одновременно вслух называть те предметы, на которые они указывали до этого.
Продолжение ниже

Если участники никогда раньше этого не делали, а, скорее всего, так оно и есть, то это задание может оказаться довольно непростым для большинства из них, но, вероятнее всего, они быстро с ним справятся. У них может возникнуть ощущение успеха, они избавятся от напряжения и будут выполнять задание со смехом.

УПРАЖНЕНИЕ

На третьем этапе мы перейдем к свободной форме работы. Снова дайте группе одну минуту, чтобы указывать на предметы и называть их вслух, только в этот раз попросите участников называть предмет, на который они указывают, тем словом, каким они пожелают. Скажите: «Указывайте на предметы и называйте их так, как хотите».
Продолжение ниже

В принципе это упражнение раскрепощает и освобождает людей. В нем отсутствует возможность правильного или неправильного выполнения, каждый делает его по-своему, и никто не может оценить его действия. Тем не менее участники считают эту часть упражнения намного более сложной, чем вторую часть. Предоставленная свобода не дает им действовать по-настоящему свободно.

УПРАЖНЕНИЕ

Спросите участников, почему они находят третью часть упражнения такой трудной, и соберите ответы.
Продолжение ниже

Часто люди не знают, почему третья часть упражнения, выполняемая в свободной форме, оказалась для них трудной. Я объясняю им, что здесь они работают в зоне так называемых «слепых пятен», т. е. сталкиваются с невидимой частью своего сознания. Интригующий парадокс – это должно быть очень просто, но странным образом оказывается крайне сложным – подталкивает нас к исследованию этой неизведанной области.

Ответы, в которых чаще всего говорится о «смущении», о том, что «ничего не приходило в голову», «хотелось назвать все предметы разными словами, но я застрял в их классификации», дают нам возможность переформулировать их в правила.

УПРАЖНЕНИЕ

Соберите группу в круг и выявите правила, которыми они руководствовались. Самый простой способ – участники называют правила, как только осознают их.
Продолжение ниже

Правила часто звучат следующим образом.
• Не называть предмет его настоящим названием.
• Не использовать одно и то же название более одного раза.
• Не повторять то, что называют другие.
• Не называть (даже в самой мягкой форме) что-то, что может быть воспринято как обидное теми, кто это услышит.
• Если я понимаю, что называю предметы из одной категории (например, овощной магазин или зоопарк), мне нужно срочно заменить категорию.

Все эти правила и другие, которые могут использоваться и могут быть осознаны, участники навязывают себе сами. Ни одно из этих правил игры не было задано.

Для многих участников это момент истины, инсайта или облегчения. Для некоторых инсайт быстро сменяется тенью беспокойства: где еще я использую эти ненужные ограничения? Это происходит от осознания того, что если они ограничивают себя, не осознавая этого, в обычной игре, то они также могут ограничивать себя где-то еще в своей жизни, причем с более серьезными последствиями. Как пишет Джеймс П. Каре (Carse, 1986): «То, что разрушает любую границу — это осознание того, что ограничено именно наше видение, а не то, что мы видим». Каждое навязанное себе правило усложняет игру, так как ограничивает выбор, взращивает страх и беспокойство и препятствует свободе действий. (Я предполагаю, что чувство легкости и ощущение свободы являются желательными результатами. Несмотря на то что правила не предполагают никаких особенных результатов, участники все-таки часто недоумевают, почему они должны испытывать ожидаемое чувство легкости и ощущение свободы.) В сочетании с этим выдуманные правила могут способствовать тому, что даже самые активные и творчески настроенные участники быстро исчерпают свои возможности.

Правила устанавливают ряд ограничений. Они ограничивают свободу действий, однако они часто оставляют достаточное пространство для выбора внутри своих жестких рамок.

УПРАЖНЕНИЕ

Рассмотрите каждое правило с точки зрения того, стоит или не стоит его применять, а затем сыграйте снова, избавившись от ненужных «правил». Во второй раз игра пройдет намного успешнее.

После этого возникает следующий вопрос: «Откуда берутся эти правила?» Вы можете исследовать эту тему или нет в зависимости от того, имеют ли эти вопросы отношение к задачам тренинга.

Ниже приводится несколько соображений по поводу того, что побуждает людей к установке правил; в свою очередь эти соображения дают пищу для размышлений о возможных следующих тренингах, посвященных ограничениям, эффективности, общению или творчеству.

• Не называть предмет его настоящим названием. Да, это действительно было бы слишком просто. Цель игры – придумать слово, отличное от того, которое первым приходит в голову, когда мы смотрим на предмет (чаще всего первым оказывается именно его настоящее название). Большинство людей не доверяют тому, что выглядит слишком просто. Даже дети, если им дают простую инструкцию, имеют склонность все усложнять. Мы часто не воспринимаем инструкции до тех пор, пока задача не становится трудновыполнимой, т. е. стоящей того, чтобы нас инструктировали. Если мы можем сделать что-то самостоятельно, то зачем мучиться с инструкциями? Ответом будет, что инструкции необходимы по множеству причин. Например, необходимо выучить последовательность, каждый отдельный шаг которой является простым, но сложность состоит в том, что необходимо сделать все в правильной последовательности. Или, как в нашей игре, как только участник допускает, что упражнение может быть простым, он справляется с ним с гораздо меньшими затруднениями. Если участник отвергает подобную легкость, ему сложнее участвовать в игре. Если не существует серьезных ограничений, участники с благодарностью принимают то, что представляется им легким и очевидным.

• Не использовать одно и то же название более одного раза. Здесь снова присутствует скрытый вызов. Если вы уже придумали одно слово, то это слово и результаты ваших интеллектуальных усилий не могут быть использованы повторно, и вам следует направить ваши усилия на поиск нового слова. Это довольно трудно понять тем людям, которые связаны с массовым производством, печатными машинами, системой авторских гонораров или повторного вознаграждения. Нет видимых причин, запрещающих нам использовать приумножающиеся выгоды от одного приложенного усилия. На семинарах по маркетингу эта проблема подталкивает участников к обсуждению франчайзинга и объединения в синдикаты.

• Не называть (даже в самой мягкой форме) что-то, что может быть воспринято как обидное теми, кто это услышит. Это навязанное себе правило является следствием социальных отношений, оно предотвращает неловкие ситуации и возможное нанесение оскорблений. Именно поэтому большинство участников ведут себя тихо, особенно во время разогревающей сессии. Приватность полушепота является крепкой броней. Иногда группа раскрепощается благодаря обсуждению этого правила и осознанному противодействию ему, иногда говоря друг другу явные грубости: это может привести к более глубокому пониманию таких личностных проявлений, как доверие, агрессия, чувствительность и т. д. При работе со сдержанной группой британских менеджеров, возможно, лучше будет оставить подобное упражнение на послеобеденную часть заключительного дня. В некоторых группах устанавливается правило не оскорблять других или воздерживаться от грубых слов. Это – нормальное явление, поскольку это социальное правило, выбранное свободно, и оно не слишком замедляет игру.

• Не повторять то, что называют другие, и, если я понимаю, что называю предметы из одной категории (например, овощной магазин или зоопарк), мне нужно срочно заменить категорию. Почему мы запрещаем себе повторять за другими или называть предметы одной категории? Если обдумать это правило, то покажется, что оно говорит нам: «будь оригинальным» или «будь креативным», что, конечно же, «хорошо». Те не менее мне кажется, что это правило описывает оригинальность и креативность в очень узком смысле слова. Оригинальность, описанная словами «не делай что-то», не позволять человеку копировать людей вокруг себя, следовательно, является ограничивающей и давящей. В результате человек не достигает истинной оригинальности. Парадоксально, но ограничение на копирование действий других людей действует как ограничение на оригинальность. Процесс творчества приостанавливается, и многие участники начинают ограничивать себя называнием наибезопаснейших, наиболее банальных предметов в помещении. Возможно, это правило вводится из-за того, что акт копирования напоминает участникам о школе, где подобное копирование рассматривалось как списывание, как что-то слишком простое. Тем не менее большинство выдающихся результатов было достигнуто путем первоначального копирования с последующим выходом за его пределы. Человек лучше видит, когда стоит на чьих-то плечах. В игре все являются независимыми участниками, следующими своим собственным курсом и делающими свой собственный выбор, но при этом участники не изолированы друг от друга. Они слышат то, что говорят другие, и у них есть право говорить то же самое или называть что-то, приходящее им в голову в ответ на слова другого человека. Когда это происходит, т. е. когда одна идея порождает другие, в этом гораздо больше оригинальности и подлинного творчества. Сходный принцип действует во время коллективного мозгового штурма. Зачем, услышав что-то, произнесенное другим игроком, прилагать все усилия и отрицать это для того, чтобы ничего из этого не извлечь? Отказ называть слова, относящиеся к одной категории, – еще одно интересное ограничение. Оно отражает непреодолимое желание двигаться дальше еще до того, как мы в полной мере использовали то, чем мы располагаем на данный момент. Актерам в импровизированных выступлениях часто не удается полностью раскрыть в сцене образ или идею. Они идут дальше, не реализовав имевшийся потенциал. И наоборот, актер может затратить слишком много времени на что-то одно, являющееся совершенно очевидным и даже скучным. В любом случае аудитория чувствует это и ощущает определенную неудовлетворенность. Аудитории не хватает чувства завершенности: ощущения достижения, осознания или законченного действия в тот момент, когда нужно двигаться дальше. В бизнесе не менее важно сохранять баланс между осуществлением потенциальных возможностей (идеи или продукта) и стагнацией.

Когда игра окончена, спросите участников, какие правила они хотели бы установить на своем семинаре. Другая возможность (в зависимости от типа программы) – позволить им исследовать любые правила, которые они могли бы себе навязать и которым они могли бы необдуманно и неконструктивно следовать в более сложной ситуации. Это может быть очень полезным упражнением, например, на конференции по стратегии для менеджеров высшего звена.

Упражнение «Невидимые правила» дает участникам конкретный опыт, за которым следует отказ от навязанных себе правил. Полезными результатами этой игры будут ощущение свободы и осознание того, что в некоторых случаях нестандартный выбор может привести к еще большему успеху.

Чувство безопасности

Проигрывая эти вводные упражнения практически в любой последовательности, изолированные индивидуумы сплотятся в группу с общими реалистическими ожиданиями. Они смогли высказать свои опасения, которые были признаны и проработаны, они установили свои собственные правила, осознали собственную ответственность за свое обучение и начали формировать сплоченную группу посредством своих собственных привычных действий.

Участники обучаются и получают удовольствие от более полного самораскрытия, делясь информацией с другими, разрушая стереотипы мышления и раскрепощая свое воображение. Они проделывают это в сравнительно свободном стиле, самостоятельно контролируя себя и выбирая, когда лучше принимать участие в деятельности группы и в какой степени раскрываться. Хорошо подобранные упражнения–«ледоколы» дают участникам ощущение успеха и приобретения новых знаний. В результате участники семинара и вы сами будете лучше подготовлены к тому, чтобы насладиться успехом во всей его полноте и настроить себя на то, чтобы почувствовать, когда нужно двигаться дальше.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Всегда начинайте с обзора тренинга.

Работайте над преодолением опасений и тревожности участников на ранних этапах.

Узнайте, чего участники хотят добиться в течение семинара и как они смогут осознать, что достигли поставленных целей.

Используйте набор привычных действий, чтобы помочь группе сплотиться, предоставляя участникам такую степень свободы действий, какая необходима им для установления собственных правил и создания собственных способов выполнения заданий.

Глава 4. Тренер как модель

То, что делает тренер, по крайней мере так же важно, как и то, что он говорит. Если вы хотите добиться положительных изменений от участников ваших семинаров, вы сами должны будете проявлять все свои вдохновляющие качества и умения во время семинара.

Вне зависимости от того, являетесь ли привлеченным консультантом или работником организации, вы в большей мере, чем другие, выполняете функцию примера уверенности, креативности и импровизационных способностей, развитие которых вы поощряете в своих участниках.

Если вы обучаете общению, то вы должны быть мастером в этой области. При обучении навыкам презентации от вас ожидается, что вы сами будете производить приятное впечатление.

Если мы сами демонстрируем навык, которому пытаемся обучить, нам могут подражать. Участники будут уважать нас, если мы ясно представляем себе предмет и можем продемонстрировать свое мастерское владение им. Верно и обратное: мы незамедлительно потеряем авторитет, если наше поведение будет представлять собой противоположность тому, чему мы хотим обучить.

Архетипический тренер – тот, кто умело практикует то, чему обучает. И очевидным логическим выводом из сказанного будет следующее: чем успешнее тренер как практик, тем лучше будет тренинг. Чтобы научиться готовить, мы обычно отправляемся к прекрасному повару. Большинство футбольных тренеров когда-то были лучшими игроками. В этом и состоит притягательность использования мастер–классов.

Мастер-класс

Мастер-класс имеет свое место в контексте вдохновляющего тренинга. Если вы сами – мастер, у вас есть преимущество. Если же нет, то не стоит отчаиваться. При необходимости мастера всегда можно пригласить в свой класс. Наилучшее применение мастер-класса (в режиме непосредственного общения или на видео) – это его использование в качестве яркой, детальной и законченной демонстрации. Мастер-класс служит моделью для подражания, вдохновляет участников на достижение наилучших результатов в работе и облегчает честолюбивому студенту выбор оптимального пути для достижения уровня эксперта.

Я помню Тельму Шунмейкер, редактора фильмов режиссера Мартина Скорсезе, которая показывала серию клипов группе студентов-киноинженеров в Южном Уэльсе и объясняла, как они создавали звуковые эффекты. Так, звук удара Роберта де Ниро, бьющего своего противника в фильме Raging Bull, был создан посредством рубки капусты. Тельма провела с нами некоторое время и ответила на все наши вопросы; после этого мы решили воспользоваться вдохновением, которое возникло после встречи с ней, и вернулись в помещения для монтажа, чтобы поработать над нашими собственными фильмами.

Я также помню знаменитого иллюстратора, который проводил мастер-класс по созданию мультфильмов. Одним из умений этого человека было умение быстро рисовать, так быстро, что не было никакой возможности зафиксировать какие-либо детали его техники. Его способность объяснять была настолько ограничена, что ему оставалось только принести нам свои работы для рассмотрения или копирования.

Этот пример указывает на ошибочность логики мастер–классов. Самый лучший исполнитель может и не быть самым лучшим преподавателем. Наш обожаемый шеф-повар мог оказаться ужасным партнером по общению. Те качества, которые делают мастеров единственными в своем роде, могут мешать им передать свои умения другим. Для практика может быть выгодно быть эгоистичным, скрытным, одержимым или нелогичным. Тренеру же необходимы другие качества. Великий актер Иан МакКеллен выразил это так: «Я точно знаю, что именно необходимо актеру, но я не могу ему этого дать», – сказал он, объясняя, почему он не стал режиссером (Ian McKellen, 1991).

Поэтому проведение мастер-класса не всегда приводит к необходимому результату. Для того чтобы быть успешным тренером, мастер должен уметь общаться с людьми и быть способным донести свое искусство до слушателя, превращая магию умения в четкую последовательность действий.

Другая проблема заключается в том, что хорошие практики не всегда знают, что именно делает их такими уникальными. Они могут гордиться одним аспектом своего мастерства, в то время как ценность их умения имеет иные основы. Возможно, им необходима помощь другого человека со стороны, чтобы это осознать.

Лучшим тренером станет аналитик, способный определить сущность мастерства и изложить ее так, чтобы это было доступно обучающимся. Эта идея изложена в концепции НЛП, посвященной имитации, которая, в сущности, является структурированной, экспериментальной формой копирования.

Тренер может использовать эту идею следующим образом: он не должен опираться на описание экспертами того, что они делают, а сконцентрировать свое внимание на сущности того, что они делают и почему они делают это успешно.

Для проведения тренингов организациям нужны не лучшие мастера, а лучшие тренеры. А тренер, скорее всего, будет «достаточно опытным» практиком.

В старой школьной системе почиталась величайшая добродетель, восходящая еще ко временам Древнего Рима и с тех пор применявшаяся во многих обществах. Она состояла в том, что ученики старших классов были ответственны за обучение младших. При этом первые знали не намного больше последних. То, чему они обучали, не было трудным для понимания младших, кроме того, эти сведения не успевали устареть. Старшим школьникам помогало также то, что они еще помнили, как сами изучали этот материал на более низком уровне.

Многие из этих инструкторов обладали необходимым терпением, так как еще помнили себя в роли учеников; но это, скорее, недостаток этой системы, так как он требует от юных лидеров изрядной доли терпимости. Большинству учителей и взрослых тренеров трудно постоянно напоминать себе о том, что значит «не знать». Сходная система, сохраняющая большинство преимуществ, используется в современной практике наставничества.

Другой подход, известный как «Обучение в действии», предназначен для обучения групп с минимальной поддержкой со стороны эксперта. Группа, например, может начать изучать предмет «с нуля» или с ограниченной внешней поддержкой и развить свои навыки самостоятельно. В этом направлении успешно работают команды артистов цирка, комиков и сатириков, сценаристов, а также многие менеджеры.

Этот метод эффективен в том случае, когда существует высокий уровень мотивации, а выбор учебных программ ограничен.

Сила – в ограничениях

Тренинг может быть достаточно трудным и напряженным и без чрезмерных и нереалистичных запросов. Опытный тренер понимает, что необязательно стремиться сделать все, как и необязательно все знать. Мудрый тренер изначально готов признать, что участники знают в своих специфических областях больше него. Частью мастерства любого человека является адекватное осознание своих собственных возможностей.

Какое же поведение свойственно тренерам? Существует ли какой-то единый прообраз тренера, про которого можно сказать: «Вот это – хорошая модель»? Нет, потому что есть огромное количество великолепных тренеров и замечательных способов проводить тренинги.

Тем не менее хорошие тренеры похожи друг на друга некоторыми своими качествами и умениями. Участники могут наблюдать и сознательно или неосознанно копировать поведение тренера или же просто уважать его. Некоторые из этих качеств имеют отношение к содержанию программы. Другие качества имеют отношение к процессу обучения, скорее к тому, как мы обучаем, а не к предмету как таковому.

Как тренер, вы можете быть или не быть экспертом в тех предметах, которым обучаете. Тем не менее вы будете моделью для ваших подопечных по крайней мере в некоторых из следующих областей.

РЕКОМЕНДАЦИИ

14 ВАЖНЕЙШИХ КАЧЕСТВ:
• ясность мысли;
• эмпатия;
• знание предмета;
• изобретательность;
• сдержанность;
• умение найти необходимую информацию;
• интуиция;
• терпеливость и терпимость;
• чувство юмора;
• навыки презентации;
• гибкость;
• навыки фасилитации;
• уверенность;
• умение не принуждать.

Ясность мысли

Практически в любой тренинговой программе ясность мышления будет считаться преимуществом. Тренер может продемонстрировать ее значимость во всем, начиная с хорошего планирования и заканчивая инсайтами по ходу каждой сессии.

В какой степени будет обсуждаться тема ясности мышления, зависит от программы. В курсе по обучению правильному распределению времени или в тренинге по увеличению эффективности уверенный в себе тренер может попросить группу составить наиболее эффективное расписание программы, а затем использовать лучшие идеи.

Вы можете произвести впечатление ясности мышления, если затратите много времени на подготовку курса, включая просчет альтернативных вариантов типа: «а что, если...». Участникам необязательно знать об усилиях, затраченных на то, чтобы выстроить материал семинара в логическую цепочку.

Если вам трудно четко мыслить в ходе семинара, когда вы испытываете напряжение, сделайте паузу: например, объявите перерыв или попросите членов группы выполнить какое-то задание самостоятельно.

Эмпатия

Для того чтобы эффективно работать с группой, тренеру необходимо чувствовать настроение отдельных участников и группы в целом. Вы добьетесь этого, если будете внимательно наблюдать – просто отмечайте признаки, свидетельствующие об увлеченности участников, оживленные позы и быстрые, точные ответы на вопросы, возникающие новые темы для дискуссий и инструкции. Вы сможете это сделать, если будете внимательно слушать. Существует техника эмпатического слушания, например с использованием приема безоценочного возврата эмоции: «Ты выглядишь рассерженным...» Вы также можете следить за настроением участников, создавая условия для обратной связи. Попросите группу сообщить вам, когда придет время ускорить процесс обучения, замедлить его или сделать перерыв.

Эмпатия дает тренеру возможность сделать следующий шаг. Определив настроение группы, тренер учитывает его, а затем либо просто принимает его к сведению, либо испытывает его, или даже бросает группе вызов. Быть эмпатичным – это значит уметь настроиться на «волну» другого человека, и это то качество, которое стоит развивать в себе, слушая других, наблюдая за ними и иногда делая перерывы в работе.

Я знал тренеров, которые абсолютно неверно понимали настроение группы и вследствие этого теряли доверие участников. В одной группе лидеры были встревожены по каким-то причинам и повздорили по поводу безобидного графика, построенного для того, чтобы проиллюстрировать взаимосвязь вознаграждения и мотивации. Тренер была не уверена, как ей следовало себя вести, и оказалась в довольно неловком положении. Если бы она уловила настроение группы, она могла бы с легкостью сказать: «Вы можете находить этот график полезным или нет. Существует несколько других моделей и иллюстраций, которые могут оказаться более подходящими к вашей конкретной ситуации. Давайте перейдем к следующей теме». Это помогло бы ей протянуть время и избежать последующей критики графика, поскольку настроение участников изменилось бы. Кроме того, она могла бы принять комментарии участников, не пытаясь защищать теорию, а согласиться с тем, что график действительно не был убедительным.

Один из выходов в подобных обстоятельствах – попросить группу помочь вам найти более убедительное решение проблемы. Просить лучше всего с позиции силы. Если тренер чувствует свою слабость и производит соответствующее впечатление, то просьба о помощи может оказаться опасной. Тренер своей просьбой передает определенные полномочия группе, а доверия участников по отношению к нему может оказаться недостаточно, чтобы тренер смог вернуть себе эти полномочия, когда это будет необходимо. С другой стороны, просьба о помощи со стороны уверенного в себе тренера может быть полезной тактикой, особенно в том случае, когда тренер осознает, что это необходимо.

Знание предмета

Знать о предмете все невозможно, но что-то знать о нем все-таки следует. Перед сессией попросите дать вам краткие сведения. Выделите для себя три наиболее важных момента в предмете. Ознакомьтесь со структурой организации, о которой вы будете говорить. Владение общей информацией поможет вам дополнить ее необходимыми деталями в процессе работы.

Будет ли достаточно этого уровня знаний, зависит от типа семинара. Вы можете быть фасилитатором в групповой игре, ничего не зная об основном предмете. Ваших знаний может быть достаточно для того, чтобы провести дискуссию, но вам потребуются более подробные сведения, если вы захотите прочитать лекцию.

Сдержанность

Как правило, тренеры должны признавать то, что они чего-то не знают. Если вы способны заранее оценить свои слабые места, вы сможете учесть их при разработке программы. Если же это невозможно, лучше открыто признать свои недостатки.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Однажды меня попросили поработать со строительной фирмой над одним проектом, который не укладывался в график. Понятно, что в спешке у меня не было достаточного количества времени, чтобы провести полноценные брифинги до начала серий моих семинаров. Поэтому мы посвятили одну из первых сессий анализу и описанию проблем.

Я сказал: «Я знаю очень мало о том, что происходило в этом проекте. Вы знаете обо всех деталях, и я был бы вам признателен, если бы вы помогли мне в этом разобраться». Участники разбились на две группы для составления списка основных причин, объясняющих задержку работ. Для посещения курса участникам нужно было оторваться от работы над проектом, и, естественно, они хотели знать, чем этот семинар мог помочь им; некоторые из них недовольно интересовались: «Что вы можете сделать?»

Когда я обратил их внимание на отсутствие готовых решений, они были довольны тем, что я не претендовал на роль человека, у которого есть ответы на все вопросы, и уж конечно, не имели ничего против моего незнания деталей ситуации, в которой они находились уже на протяжении многих месяцев.

В этой атмосфере нам удалось найти те рычаги воздействия, которые содержались в их собственном анализе ситуации. Две группы были сформированы специально для того, чтобы дать участникам возможность ознакомиться с альтернативной точкой зрения, т. е. воспользоваться преимуществами плюрализма мнений.

То, что я не знал деталей ситуации, позволило мне остаться в большей степени на стороне сотрудников, а не на стороне руководства, что и привело к поиску решений, а не к поиску виновных.

Изобретательность

В работе над строительным проектом я уделял основное внимание процессу тренинга. Но когда я ощущал, что группы что-то упускают из виду, я делал определенный вклад и в содержательную часть проекта в форме подсказок и намеков.

Тренер стремится стать моделью находчивости и изобретательности – источником идей, которые могут быть востребованы в случае необходимости. Изобретательность способствует заполнению пробелов в процессе семинара, а импровизационный подход позволяет вам найти подходящий момент. Однажды вечером группа актеров прибыла для показа комедийного шоу и обнаружила полное отсутствие реквизита. Было принято решение обратиться к публике с просьбой помочь актерам своими вещами. Затем актеры исполнили импровизации с одолженным реквизитом, и это произвело на аудиторию гораздо большее впечатление, чем если бы они использовали заранее заготовленный реквизит. Тактика была настолько выигрышной, что она стала составной частью шоу.

Тренер может быть таким же источником информации, как учебные материалы и пособия. Если у вас уже есть материалы, имеющие отношение к содержанию программы, возьмите их с собой. Во время семинара может работать библиотека, в которой участники смогут найти книги, кассеты и т. д., и эта библиотека предоставит участникам дополнительную возможность во время перерывов исследовать другие точки зрения и получать представление о масштабах предмета изучения. Список литературы, приложенный к раздаточным материалам, поднимет ваш авторитет и несомненно подтвердит ваше мастерство.

Вы не всегда сможете предоставить студентам все необходимые источники информации в силу ограниченного количества времени, денежных средств или материалов. Но гораздо более важное качество тренера, благодаря которому он становится достойным примером для подражания, – это умение найти необходимую информацию.

Умение найти необходимую информацию

Чтобы уметь добывать информацию, вы должны сочетать в себе навыки библиотекаря и журналиста. Для того чтобы заполнить пробелы в знаниях, нужно уметь правильно задавать вопросы, позволяющие получить нужную информацию. Это классический метод, который использовал Сократ для приумножения знаний.

Если вы признаете, что у вас не всегда есть ответы на все вопросы, вы можете подтолкнуть участников формулировать и задавать вопросы, касающиеся какого-то аспекта интересующей их темы, чтобы развить их навыки поиска информации. В атмосфере любознательности курс непременно будет более успешным, потому что, не зная чего-то, можно пытаться узнать больше, собрать информацию и использовать ее соответствующим образом. Вы можете создать эту атмосферу, задавая вопросы об участниках, гостях, поставщиках и т. д. Если вы обеспокоены тем, что вопросы могут помешать процессу обучения, скажите участникам, что у них будет время для вопросов в конце занятия.

Для того чтобы участники получали точные ответы, научите их задавать традиционные для журналистов вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?», «Почему?» и «Когда?». Если они хотят получить более развернутый ответ, предложите им воспользоваться вопросами более развернутого формата, например: «Расскажи мне, пожалуйста, о...».

Если ответы на вопросы не удается найти в пособиях и они не приходят в голову ни вам, ни участникам, то обратитесь за квалифицированной информацией к таким источникам, как библиотеки, профессиональные ассоциации, Интернет, коллеги и друзья. Если вы чего-то не знаете, спросите об этом у того, кто может знать. Когда я работал журналистом, меня научили, что всегда есть возможность задать еще один, самый последний вопрос. Стремление найти и задать этот последний вопрос часто помогало получить самую ценную часть информации или вызывало крайне, интересное развитие событий. Это умение могут с пользой для себя позаимствовать тренеры.

Интуиция

Прислушивайтесь к своей интуиции. Вы выведете ее на уровень сознания, если зададите себе вопрос: «Я знаю, что требуется. Как мне следует вести себя дальше?»

Интуитивное поведение в некоторых организациях может быть воспринято как откровение. Вы можете смоделировать ситуацию с использованием интуиции, показав участникам, как вы это делаете: «Моя интуиция подсказывает мне, что вам понадобится пятнадцать минут для того, чтобы сделать записи по последнему упражнению и определить для себя, чему вы научились и как вы сможете использовать это на практике».

Терпение, толерантность и чувство юмора

В обучающейся группе у тренера есть большое искушение ориентироваться на участников, работающих быстро. Однако одна из задач тренинга – помощь тем, кто двигается медленнее других. Разные люди осознают и понимают материал в разное время. На ваших семинарах будет происходить множество радостных озарений, но они совсем необязательно будут происходить одновременно.

Если кто-то из участников чего-то не понял, вам следует исходить из того, что вам следует еще раз объяснить материал до достижения предельной ясности. Представьте, что трудности испытывают не участники, а только те, кто преподает и объясняет материал.

Навыки презентации

Презентации становятся серьезным испытанием для психики большинства людей. Наша задача состоит в том, чтобы научиться использовать волнение в качестве своего преимущества. Адреналин может помочь вам справиться с выступлением.

Благодаря хорошей презентации обучающиеся понимают, что содержание курса может быть ценным для них. Презентация не только приковывает их внимание к материалу, но и служит моделью множеству тех презентаций, которые, вероятно, каждому участнику придется проводить в своей организации.

Способы совершенствования самопрезентации детально изложены в следующей главе.

Гибкость

Способность вносить изменения в процесс по мере необходимости является искусством, которым восхищаются и которое высоко ценят участники тренинга. Многие программы тренинга составлены слишком жестко. Какая польза в том, чтобы пройти весь материал, если он не усваивается? Если раздел станет более понятным и запоминающимся за счет нескольких лишних минут или одного упражнения, то лучше потратить это время на дополнительные разъяснения, прежде чем двигаться дальше в соответствии с намеченным планом.

Если же запланированный материал не актуален для вашей группы, то лучше пропустите его. Найдите что-то другое. Всегда имейте в запасе дополнительные упражнения и продумывайте несколько путей, которыми может пойти группа. Это поможет вам настроиться на изменчивость ситуации и быть готовым немедленно отреагировать на запросы группы.

Фасилитация

Фасилитация означает легкость в подходе к решению проблем. Тренеры постоянно должны решать, когда следует вмешаться в события, а когда следует предоставить им возможность идти своим чередом. Если вы подозреваете, что злоупотребляете чем-то одним, изыщите возможности для того, чтобы задействовать другой аспект. Для тренеров, которые слишком быстро вовлекаются в процесс, будет настоящим откровением наблюдать за тем, как группа решает какие-то проблемы самостоятельно.

С другой стороны, фасилитатор с более мягким подходом может обнаружить, что вовремя произведенное вмешательство спасает безнадежную дискуссию, а правильное подведение итогов отражает суть семинара.

Уверенность

Уверенность в себе связана:
• с вашими собственными способностями и знаниями;
• со способностями участников;
• со знанием того, что программа будет успешной.

Один из способов быть уверенным в себе – оставаться в рамках того, на что, как вы знаете, вы способны. Если вы не обещаете больше того, что собираетесь дать, у вас есть все основания верить, что вы этого добьетесь. Если вы при этом даете больше, это будет только вашим преимуществом. Подобное ограничение, однако, не способствует вашему продвижению вперед. Для развития уверенности в себе и вдохновения вы должны постоянно выходить за пределы этой безопасной зоны.

Для начала будет хорошо, если вам удастся сохранить уверенность при переходе от одной ситуации к другой, скорее всего, не похожей на предыдущую. Полезно также переносить уверенность с одной успешной ситуации на другую, более сложную. Если вы преуспели в продаже вашей продукции постоянному покупателю, используйте этот импульс для завоевания нового клиента с другими запросами.

Поверьте в то, что вы уверены в себе так же, как и любой другой человек в подобной ситуации. Если вы, например, собираетесь устраивать презентацию, не забудьте о том, что большинство остальных выступавших чувствовали себя так же, как и вы в этот момент. Переживете это и вы.

Даже если вы сомневаетесь в собственных способностях, вы можете сохранять веру в способности ваших участников. Полагайтесь на них при преодолении трудных моментов программы. Многим тренерам и учителям трудно чувствовать себя уверенно по отношению к возложенным на них обязательствам. Если нечто подобное происходит и с вами, то полезно заручиться поддержкой именно тех участников, в которых вы уверены больше всего. Проверить таких участников можно в самом начале. Например, вы можете попросить кого-то из них записывать мнения группы на флипчарт. Практически без изменений эти же участники смогут проявить себя в ситуации, которую можно было бы охарактеризовать как сложную.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

При проведении семинара в одной из групп я случайно узнал, что один из участников знает довольно много о методах диагностики. Я спросил его в личной беседе, может ли он что-нибудь добавить к списку тех методов, которые я собирался продемонстрировать. Он сказал, что со списком все в порядке, и поинтересовался, не говорил ли он слишком много во время групповых обсуждений. Я уверил его, что это не так, и, напротив, будет более чем полезно, если он сможет что-то рассказать на семинаре по методам диагностики, так как я был уверен в его компетентности. В дальнейшем он с готовностью заполнял пробелы, которые я оставлял, вследствие чего семинар стал значительно более успешным.

Даже если какая-то часть семинара не оправдала ваших ожиданий, это не означает, что вся программа не удалась. Будьте уверены, что курс воспринимается как единое целое. Люди получат от него то, что им необходимо.

В любом тренинге появляется своя инерция, и, по прошествии определенного времени, задачей тренера становится скорее сдержанное и деликатное руководство, чем энергичный напор.

Умение не принуждать

Умение не принуждать означает, что тренер не обязан быть победителем в любом споре или тем, кто всегда завершает дискуссию. Он не должен постоянно следить за тем, что каждый участник задействован в упражнении, и тем более за тем, получает ли он от этого упражнения удовольствие.

Роль тренера в процессе фасилитации сродни роли хозяина дома во время приема гостей, когда только сам участник может решить, чем из предложенного ему воспользоваться и как это сделать наилучшим образом. Если вы подходите к обучению с вдохновением, вы увидите, какой удивительный выбор могут порой делать участники. Тренер завоевывает уважение, если он позволяет событиям развиваться не так, как он это предвидел или предполагал. Он также должен позволять участникам совершать открытия или делать предложения, улучшающие программу.

Тренер должен позволить процессу обучения завершиться даже в том случае, если не все его моменты были реализованы. И когда какой-то прием не срабатывает после определенного промежутка времени, это значит, что пришло время испробовать какой-то иной подход.

Все эти варианты поведения предназначены для того, чтобы усилить потенциальные возможности участников через развитие их уважения к тренеру, доверия к нему и создания уверенности, что программа соответствует их потребностям. И все это может пригодиться участникам в их собственной работе с коллегами, покупателями и партнерами.

ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ

Существует пятиступенчатый процесс, который позволяет участникам обучиться любому набору качеств, которые можно копировать.

• Наблюдение за успешными практиками

Попросите участников обратить внимание на то, как действуют успешные практики. Если есть несколько примеров для обсуждения, то предложите сравнить модели их поведения. Что они делают сходным образом? Что они делают по-разному? Что дает одному преимущество над другим? Найдите наиболее эффективные приемы и определите, что является существенным, а что менее важно.

• Проведение семинарских занятий

Спросите участников о том, что они заметили, наблюдая за практиками. Выслушайте мнения друг друга. Проинтервьюируйте практиков и узнайте о том, что они говорят о своей собственной работе. Затем тренеру и участникам следует собраться вместе и обсудить результаты исследований.

• Проведение практических занятий

Испытайте успешных практиков в контролируемых условиях. Сделайте это по-настоящему или используйте ролевые игры, моделирование или любые другие формы работы, чтобы попрактиковаться в этих умениях. Усовершенствуйте эти умения посредством деятельности, постарайтесь вжиться в ситуацию. На практике можно использовать «инструктаж по ходу действия», т. е. тренер или эксперт может давать краткие и полезные советы в ходе упражнения или приостанавливать действие. Необходимо соблюдать определенный баланс, давая возможность участникам делать самостоятельные открытия и, одновременно, не оставляя без корректировки неправильные действия, которые могут войти в привычку.

• Осмысление практического опыта

По окончании практики вызовите участников на диалог. Попросите участников высказать свое мнение о себе и о своих коллегах, а также выслушать мнение тренера или других наблюдателей. Использование видео, когда участники могут посмотреть на себя со стороны, дает сильный, но иногда пугающий эффект.

• Применение полученных умений на практике

После наблюдения за учениками в рабочей ситуации можно позволить им применить свои умения на практике. Вы также можете запланировать последующие семинары после некоторого перерыва, дающие участникам возможность повтора или получения дополнительных сведений. Эти семинары должны быть очень короткими и предназначаться для корректировки мелких проблем с минимальным отрывом от работы.

Квалифицированные «имитаторы»

Мне кажется, что все мы являемся квалифицированными имитаторами. Как тренер, вы без труда можете с успехом воспроизвести модель поведения и качества, которые вы хотите продемонстрировать, так как вы уже знакомы с ними и, несомненно, с успехом используете их во многих сферах вашей жизни. Участники семинара также привыкли обучаться путем наблюдения и копирования моделей поведения.

Мы можем продемонстрировать наше мастерство в копировании моделей поведения в упражнении под названием «Давайте все будем...», которое разработано специально для того, чтобы выявить наши подлинные способности и, основываясь на этом, подтолкнуть нас к использованию своего воображения.

Вдохновение приводит к игре воображения. Мы можем представить себя в роли чемпионов, героев, экспертов или в любой другой роли. Мы видели, как другие делали это, и в следующий раз мы сами можем оказаться на их месте.

Это один из способов подготовки актера к исполнению роли. Актер обладает потрясающей способностью проникновения в суть вещей, он получает возможность изнутри ощущать то, что делает его персонаж, и хорошо представляет себе, что значит быть этим человеком. В нашей жизни мы можем, играя, становиться экспертом, менеджером, продавцом и т. д. Если наше поведение неотличимо от настоящего по ряду необходимых признаков, то можно говорить о том, что мы перестали играть и вжились в роль.

Игра «Давайте все будем...» рассчитана на любое количество участников без ограничения. Она может использоваться для воспроизведения ситуации настоящей гражданской войны, если в этом есть необходимость. Она также используется в качестве:
• «разогревающего» упражнения для повышения тонуса;
• средства интеграции при формировании команды;
• средства стимуляции воображения.

УПРАЖНЕНИЕ. «ДАВАЙТЕ ВСЕ БУДЕМ...»

Инструкция: «Мы собираемся выполнить следующее упражнение, и каждый может в нем поучаствовать». Любой участник может сказать: «Я знаю». Когда кто-то говорит «Я знаю», все остальные спрашивают: «Что?» Человек, который сказал «Я знаю», теперь говорит: «Давайте все будем...» и заканчивает предложение существительным или фразой по своему выбору, например, «Давайте все будем слонами» или «Давайте все будем самолетами».

На это все отвечают «Да, давайте все будем слонами» (или самолетами, или чем бы то ни было предложено).

Все члены группы, включая того, кто предлагал, переходят затем в данную форму существования. Если это слоны, то они шагают тяжело, возможно, имитируя движения хобота. Если это самолеты, они имитируют полет. Если это бухгалтеры, то может произойти все что угодно. Действие продолжается до тех пор, пока кто-то другой не скажет: «Я знаю».

Повторяющийся процесс в этом упражнении представляет структуру, внутри которой участники имеют большую степень свободы. Может быть сделано любое предложение. Все исполнительские трактовки исходят от участников.

Во время проведения игры «Давайте все будем...» в неопытной группе вам, возможно, придется где-то вначале предложить несколько вариантов продолжения фразы «Я знаю», чтобы задать диапазон возможностей: «Давайте все будем наркоторговцами», «Давайте все будем гимнастами», «Давайте все будем сражаться в американской

Гражданской войне»; при этом следует быстро переключаться от одного задания к другому, чтобы поддерживать энергию и энтузиазм.

Время, затраченное группой на каждый отрезок игры, может быть абсолютно разным. Более опытные тренеры могут дольше исследовать одно ролевое предложение и, таким образом, изучить его в более полном объеме. Самые интересные ролевые предложения могут занимать участников достаточно долго, предоставляя им полную свободу действий в исследовании того, что значит быть, например, политиком, молекулами ядерного реактора или французскими рыбаками. Менее искушенным или опытным группам может потребоваться время для того, чтобы выработать навык игры; необходимо поддерживать их интерес до тех пор, пока игра не минует разогревающую фазу.

Тренер как пример для студентов

Существуют определенные ограничения в использовании имитации. В то время как поведение может быть скопировано, сущность артистизма или лидерства всегда будет более трудноуловимой. Искусство – это не техника. Ситуации постоянно меняются, и то, что получается у одного человека в определенных обстоятельствах, не может быть автоматически перенесено на другую ситуацию. Джеймс П. Каре (Carse, 1986) писал: «Человек не становится артистом, приобретая определенные навыки и техники, несмотря на то, что человек может использовать любое количество умений и техник в артистической деятельности. Творчество же пробуждается в каждом, кто готов к неожиданностям».

Тренер, таким образом, является моделью определенных качеств и вариантов поведения, которые оказываются особенно существенными для «более мягких» обучающих программ. В рамках некоторых программ мы можем обучать непосредственно имитации поведения как технике или навыку.

Возможно, мы можем противопоставить «тренеру–как–модели» «тренера–как–управляющего–толпой». Последний, скажем, учитель в школе для трудных подростков или тренер в недоброжелательной организации со скептически настроенным персоналом, предполагает, что главной задачей (или трудностью) их работы является поддержание порядка. Следовательно, именно на это они и тратят свое время. Тренер, действующий как модель, напротив, предполагает, что все собрались на семинар для того, чтобы учиться, и продолжает учить, подавать пример и фасилитировать, как и предписывает его роль, и пускает развитие отношений в группе на самотек.

Осознание тренером своей роли как модели оставляет участникам больше пространства для собственных открытий посредством эксперимента и игр. Эта свобода в сочетании с лучшими элементами традиционного тренинга – мастер–класса создает необходимые условия для успешной работы участников во время и по завершении тренинга.

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Знание во всех областях – преимущество любого тренера. Но эти знания будут вам полезны только в том случае, если вы способны их передать.
• Помните о ваших возможностях и развивайте именно ваши тренерские способности.
• Оставьте себе необходимое время для размышления и анализа ситуации до начала и в ходе семинара.
• Задавайте и поощряйте вопросы.
• Не забывайте об эмпатии и сдержанности, чтобы оказаться в наиболее выгодной позиции для авторитетного ответа группе.

Глава 5. Создание эффекта уверенности

Опираясь на предыдущий опыт уверенного поведения и на умение его применять, тренер может быть готов принять даже самый трудный вызов, например, завоевать доверие аудитории еще до того, как они начнут общаться.

Все наши прекрасные идеи о тренинге будут бесполезны, если мы не сможем уверенно держаться. Необходимо, чтобы участники доверяли нам, а без уверенного поведения с нашей стороны любой уровень доверия, с которого мы начнем, может очень скоро превратиться в ничто. Если мы убедительны и в состоянии поддерживать этот эффект, то у нас есть все шансы успешно провести программу.

Некоторые люди выглядят уверенными в себе, но заявляют об обратном. Другие утверждают, что уверены в себе, но не могут убедить в этом других. Каждый ощущает разную степень уверенности в себе в разное время и в разных ситуациях. Если бы человек, собирающийся выступить с речью, был способен почувствовать себя в этот момент как дома, то степень его уверенности возросла бы непостижимым образом.

Когда я работаю с людьми над пробуждением уверенности в себе, я предпочитаю начинать с внутренней уверенности, т. е. уверенности, которую ощущает сам человек. В дальнейшем мы работаем с внешними проявлениями, выясняя, как выражается уверенность. Такой подход дает более надежные результаты, которые можно применять в более широком контексте, чем «выполненные на скорую руку» презентационные приемы, которые иногда могут создать «фасад» уверенности. Благодаря ощущению внутренней уверенности ваша «чувствительность к страху» может быть снижена до такой степени, что вы сможете работать со своими студентами в курсе вдохновляющего обучения.

«Цепочка уверенности»

«Цепочка уверенности» может помочь нам понять и повысить степень своей уверенности в качестве тренера или в качестве оратора, выступающего в любых обстоятельствах, а также может послужить моделью для развития уверенности у других людей. Пользуйтесь этими быстрыми и эффективными техниками при любом удобном случае для того, чтобы повысить степень уверенности участников тренинга.

Рисунок

Уверенность является одним из аспектов нашей личности. Мы можем демонстрировать уверенность посредством движения, контроля и проявления энергии.

Степень нашей уверенности воспринимается и считывается нашей аудиторией.

Если мы демонстрируем уверенность, то аудитория демонстрирует свою уверенность в нас... что повышает нашу уверенность в себе, – создается замкнутая схема.

Если же мы демонстрируем недостаток уверенности, аудитория проявляет удручающую потерю веры в нас, создающую порочный круг. Вот почему наше появление перед аудиторией и первые впечатления являются решающими.

Мы можем влиять на степень собственной уверенности, вспоминая наш предыдущий опыт уверенности (внутренние ресурсы), а также посредством (физического) регулирования, основанного на обратной связи (внешние ресурсы).

Мы можем по собственной воле контролировать степень своей уверенности.
Рис. 5.1. Цепочка уверенности

Рис. 5.1 представляет собой замкнутую схему. Мы можем начать ее рассмотрение с пункта: мы можем по собственной воле контролировать степень своей уверенности.

Представьте себе, что степень уверенности может быть высокой или низкой по шкале от 0 до 10. Нижеприведенная таблица показывает, что может означать каждая ступень шкалы для вас или ваших студентов. Мы сможем лучше понять эти значения, если вспомним определенные ситуации, в которых мы действительно испытывали указанную степень уверенности. Когда мы связываем определенную степень уверенности с личными воспоминаниями, мы можем получить доступ к чувствам, которые ассоциируются у нас с этой степенью уверенности. Это помогает нам выработать навык управления собственной степенью уверенности.

СТЕПЕНЬ УВЕРЕННОСТИ

0. Вы чувствуете себя испуганным, индифферентным, некомпетентным, вялым. Результатом этих ощущений чаще всего бывает бездействие (до тех пор, пока степень уверенности не возрастет).

1. Вы испытываете минимальное чувство уверенности в себе, сопровождаемое всевозможными ожиданиями провала. Вам не хватает присутствия духа, поэтому, если вы снимете трубку телефона, вы можете в течение всего разговора давать односложные ответы. Вы испытываете ощущение, что вы вовлечены во что-то, во что бы вы предпочли не вмешиваться. Создается впечатление полного краха, и фраза, ассоциирующаяся с этим уровнем, звучит следующим образом: «Из этого ничего не выйдет».

2. Вы чувствуете, что ваши шансы на успех крайне малы. Когда вы что-то делаете, а в голове у вас мелькает мысль: «Я действительно не рассчитываю на то, что из этого хоть что-то выйдет», то вы находитесь на втором уровне уверенности в себе.

3. У вас хватает уверенности для того, чтобы действовать привычными способами, хотя вы можете производить на других людей впечатление застенчивого или защищающегося человека. Вы стараетесь свести к минимуму зрительный контакт с другими людьми. Чем бы вы ни занимались, вы считаете, что «есть большая вероятность, что из этого ничего не выйдет».

4. Вы обладаете некоторой степенью уверенности, которая позволяет вам чувствовать себя комфортно при выполнении ежедневных дел, но вы очень надеетесь на то, что не произойдет ничего непредвиденного. Вы можете надеть на себя вполне благопристойную маску, но она кажется тонкой и непрочной. Ваш внутренний голос говорит: «Я сомневаюсь, выйдет ли из этого что-нибудь».

5. На среднем уровне уверенности вы чувствуете себя достаточно уверенно для того, чтобы почти справиться с ситуацией, при условии, что вы не столкнетесь с непривычными обстоятельствами. Вы надеетесь на то, что справитесь с привычными обстоятельствами. Вы чувствуете, что «из этого могло бы что–то выйти».

6. Вы можете справиться с ситуацией и сделать это компетентно, хотя вам не хватает «блеска». Начиная с этого уровня и выше, ваши ожидания позитивны. В конце концов, «возможно, все получится».

7. Вы достаточно уверены в себе, чтобы адаптироваться к обстоятельствам, с которыми вы непосредственно сталкиваетесь. Вы готовы к тому, чтобы замечать и использовать возможности. Вы испытываете ту степень уверенности, когда вы хотели бы проявлять инициативу, возможно, вступать в разговор, выдвигать идеи, приглашать кого-то для заключения сделки, думая при этом: «Я верю в то, что это сработает».

8. Вы ощущаете себя бодрым и неунывающим. Вы справляетесь с повседневными ситуациями и имеете достаточно энергии для новых дел; вы также находите в себе силы, чтобы справиться с проблемами или мелкими неудачами, которые сопровождают все трудные начинания. Ваше чувство выражается фразой: «Я ожидаю, что это сработает».

9. Вы готовы к большой встряске и берете на себя выполнение трудных задач, не поддаваясь влиянию противников или скептиков. Вы начинаете выполнение новых дел со свежими силами. Пришло время это сделать, потому что... «Я знаю, что это сработает».

10. Существуют моменты, какими бы краткими или продолжительными они ни были, когда вы ощущаете себя героем, когда вы чувствуете, что вы находитесь в своей самой лучшей форме. Вам подвластно все трудное, пугающее или дьявольски сложное. Вы находитесь в «зоне наибольшего благоприятствования». Находясь на уровне 10, вы говорите себе (и действительно верите в это):« Я знаю, что это не может не получиться».

Для создания ощущения уверенности в тот момент, когда это будет вам нужно, особенно полезно вспомнить те мгновения, когда вы находились на уровнях 10,9 или 8. Вспомните, как вы себя чувствовали в этих обстоятельствах, какие эмоции вы испытывали, ощутите, как вы двигались, как вы выглядели, как звучал ваш голос.

Простое погружение в эти чувства начинает повышать вашу уверенность в себе, как будто ваше тело начинает принимать форму уверенности. Если вы кому-то рассказываете об этом, заметьте, как в вашем голосе появляется уверенное звучание. Вы заимствуете уверенность из своего собственного прошлого и используете ваши собственные ресурсы, реорганизуя их таким образом, чтобы они служили вам еще и еще.

Если вы хотите повлиять на степень своей уверенности, начните с того, что выберите необходимую для вас степень уверенности по шкале. Вы можете делать это во время прогулки по многолюдной улице; при этом понаблюдайте за эффектом, который ваши действия оказывают на вас и на окружающих. Если вы выбираете уровень 10 и перенимаете стиль поведения, отношение и движения, которые вы ассоциируете с этим уровнем (основываясь на предыдущих случаях, когда вы так себя чувствовали), вы заметите, что реакция прохожих будет сильно отличаться от той, которая была бы, если бы вы использовали уровень уверенности 2. Отметьте, каким образом вы можете переходить к другому уровню, когда вы этого захотите.

Ассоциируя свое физическое и эмоциональное состояние с фразой «степень уверенности 10», вы можете вызывать у себя подобное чувство уверенности каждый раз, когда это необходимо, произнеся «десятая степень уверенности» и моментально снова оказываясь в этом состоянии. В НЛП есть техника, называющаяся «якорение», при использовании которой вы как бы привязываете любое желаемое состояние к простому спусковому механизму. Как объясняет Энтони Роб-бинс (Robbins, 1988) в своей книге Unlimited Power, являющейся прекрасным введением в НЛП, якорение является способом, с помощью которого вы делаете действие неизменным. Для наибольшей эффективности спусковой механизм или якорь (в нашем случае слова «степень уверенности 10») должен быть установлен в нужную позицию в тот момент, когда эмоция проявляется наиболее интенсивно.

Игра со шкалой уверенности

УПРАЖНЕНИЕ. ПРАЗДНИК УВЕРЕННОСТИ

Так вы сможете обучить уверенности участников вашего семинара.

Сообщите вашей группе, что вы собираетесь обучать всех тому, как быть более уверенными в себе. Опишите уровни уверенности согласно приведенной таблице, адаптируя примеры для вашей аудитории, и сделайте ссылку на то, что описанные варианты поведения существуют только в качестве иллюстрации. Люди могут вести себя как угодно при любой степени уверенности. Сделайте ваши объяснения достаточно конкретными для того, чтобы участники могли осознать их, и, в то же время, достаточно общими для того, чтобы они могли создать собственные образы и воспоминания об уверенности на каждом уровне.

Скажите участникам, что они будут общаться друг с другом, как если бы они находились в какой-то социальной ситуации или, возможно, во время перерыва на кофе перед важной деловой встречей. Они могут попытаться установить контакты или держаться в стороне друг от друга, разговаривать друг с другом или нет в зависимости оттого, какие ощущения они испытывают.

Попросите участников попытаться представить себе чувства, которые у них ассоциируются с уровнем уверенности б, а для этого вспомнить ситуацию, в которой они были заняты каким-то делом и чувствовали, что, «может быть, это сработает». Называйте новый уровень уверенности каждые 30 секунд. Затем попросите участников вернуться на свои места, на каком бы уровне уверенности они сейчас ни находились, для того чтобы обдумать то, что только что происходило.

В этом упражнении мы изменяем свой уровень уверенности, опираясь на предыдущий опыт нашего поведения. Упражнение служит примером использования наших внутренних ресурсов, так как мы применяем предыдущий опыт непосредственно в настоящий момент, вставая с места и общаясь с другими людьми.

Можно начинать выполнение упражнения с любого уровня уверенности, но чаще всего оно начинается с шестого уровня уверенности, на котором люди могут застенчиво поприветствовать друг друга, возможно, назвать друг другу свои имена, спросить, как дела, и затем перейти к разговору с кем-нибудь другим. Если вслед за этим вы назовете «уровень 8», то в большинстве групп люди начнут двигаться по направлению друг к другу, улыбаться во время разговора, станут более оживленными. Они станут говорить громче. Если вы назовете «уровень 4», люди, скорее всего, разбегутся в разные концы комнаты. Они все еще будут общаться друг с другом, но с полуулыбкой, запинками и нерешительностью. Станет намного тише.

Когда вы сами ощущаете уверенность в себе, называйте «уровень 10». Все неожиданно начнут громко говорить. Вместо того чтобы завязывать знакомства друг с другом в парах, группы из трех, четырех и более человек возьмут на себя инициативу и будут представлять друг другу своих коллег. Возможно, совершенно незнакомые люди будут похлопывать друг друга по плечу или даже обниматься.

После этого упражнения обычно отмечается, что более высокие уровни уверенности отличаются повышением громкости голоса участников. Участники также часто отмечают, что увеличивается как физический, так и зрительный контакт и что они ощущают комфорт на более высоких уровнях уверенности.

Высокая степень уверенности не обязательно связана с шумом, но в некоторых условиях уровень звука повышается. Например, если два человека уверенно общаются друг с другом, то людям, находящимся рядом с ними и чувствующим себя одинаково уверенно, нужно будет немного повысить голос для того, чтобы быть услышанными. Это делает первый разговор немного менее громким, но, поскольку участники чувствуют себя уверенно, они немного повышают голоса. Взаимное влияние в такой цепочке последовательно приводит к повышению уровня звука.

Всегда существуют способы выражения уверенности в других социальных контекстах, когда она может выражаться без шума. Когда группа безмолвных монахов достигает уровня уверенности 10, нет разницы в уровне звука, но есть существенная" разница в качестве звука. Вы можете попросить всю группу представить себя безмолвными монахами и ощутить степень уверенности 10. Люди изменят позы и будут более прямо сидеть на своих местах. Они будут выглядеть более уравновешенными, более сосредоточенными и преисполненными жизненной энергией. Смысл состоит в том, что существует множество способов выражения уверенности. В данном случае важно именно внутреннее ощущение, а не внешний звуковой эффект.

В обоих упражнениях (когда участники общаются и когда они представляют себя монахами) участники прочувствуют свою способность мгновенно меняться в нужном им направлении.

Поскольку изменения степени уверенности в себе по своему желанию кажутся просто достижимыми, а результаты – быстрыми и удивительно эффективными, участники иногда начинают искать недостатки в самом процессе. Они говорят, что это упражнение – искусственное, поскольку обстановка казалась им ненастоящей или потому что они чувствовали, что «играют». Некоторые также беспокоятся о том, что будут не в состоянии всегда использовать технику изменения степени уверенности, в то время как другие озабочены слишком большой степенью своей уверенности или тем, окажется ли эта техника полезной тогда, когда им будет нужно: при выступлении перед аудиторией, во время интервью или деловой встречи.

Это типичная реакция людей на что-то новое. Мы осознаем, что с нами произошли определенные изменения, и неохотно признаем, что это будет означать для нас пересмотр старых взглядов и неизбежность грядущих перемен. И вместо того чтобы открыться для восприятия нового опыта, мы противимся этому, спорим или пытаемся все забыть. Я подозреваю, что для многих людей это особенно характерно, если они находятся в группе. Мы можем ничего не иметь против изменений, но мы не всегда хотим, чтобы другие видели, как мы меняемся. Возможно, более предпочтительным для таких людей будет индивидуальный процесс, основанный на прочтении журнальной статьи или книги и опробованный в условиях, когда только они знают, что делают. Ситуация в тренинговой группе создает некоторую степень уверенности, но не всегда достаточную для того, чтобы устраивать каждого участника.

Поэтому для тренера важно не уступать, когда он слышит возражения группы. Участникам дается право проверить новое открытие или метод, протестировать его и найти пути его применения. Если он действительно хорош, он выдержит проверку на прочность, ведь это, в конце концов, научный метод.

Чтобы грамотно противостоять возражениям группы, согласитесь с тем, что это упражнение – модель, являющаяся до некоторой степени искусственной. Признайте, что вначале может быть непросто переключаться с одного уровня на другой. Но, несмотря на то, что все новое сначала кажется трудным, это не меняет того факта, что с участниками происходили изменения. Каждый наблюдал перемены в своем настроении и поведении и отмечал изменения в поведении всех остальных. Изменения состояния производились по команде тренера, и каждое из них было, в сущности, мгновенным. Это было лишь первое знакомство с умением, которое каждый участник может развить индивидуально по своему собственному желанию в удобное для себя время. Добавьте также, что использование этого навыка с большой долей вероятности сделает участников более уверенными в себе людьми, особенно если они будут практиковать его достаточно часто, чтобы их успехи способствовали росту уверенности.

Я соглашаюсь и с теми, кто говорит, что они чувствовали, что «играли». Я говорю им, что их цель – стать еще более хорошими актерами и играть более убедительно. Хорошие актеры исполняют роль с настоящим чувством и в то же время осознают, что они играют. Их поведение тесным образом связано с эмоциями. Драматург Джордж Бернард Шоу напоминает нам, что сущность игры заключается в том, что нам нужно не в этой женщине видеть Офелию, но в Офелии эту женщину. Некоторые люди являются замечательными, естественными актерами и могут для каждой ситуации находить подходящие чувства и варианты поведения. Актерская игра является «настоящей» в том смысле, что она отражает «реальную» личность (эта концепция подробно рассматривается ниже).

Иногда участники, принимающие участие в упражнении, надевают на себя маску сверхсильной псевдоуверенности (для уровня 10) или самоуничижения (для низких уровней). Они играют, а я предлагаю им быть настолько естественными и настоящими, насколько это возможно, прислушиваясь к той уверенности, которую они действительно могут ощутить в данный момент. Как говорил комик Джордж Берне: «В исполнении роли главное – честность. Если вы смогли сыграть ее убедительно, значит, у вас все получилось».

Энергия тренера

Будучи тренерами, мы можем настроить самих себя на подходящий уровень уверенности (9 или 10), сочетая в себе качества безмолвных монахов с возбуждением и адаптивностью, необходимыми для общения в социуме.

Общим фактором в разных ситуациях, до настоящего времени имевших место в группах, является энергия. Одним из проявлений энергии является шум, другим — движение. Заметить энергию группы довольно просто. Мы замечаем небольшие изменения в движениях и звуке и вскоре осознаем эти изменения. Мы можем также почувствовать тишину и ощутить неподвижность.

Постоянно оценивайте настроение участников тренинга, развивая свою способность к мобилизации энергии или снятию остроты ситуации, когда это необходимо. Наблюдайте за тем, как время от времени изменяется уровень энергии в группе, и размышляйте, как вы можете влиять на эти изменения посредством своих действий.

Мы влияем на энергию группы и на наш собственный уровень уверенности посредством своих действий, учитывая следующее высказывание, приведенное в рис. 5.1: «Уверенность является одним из аспектов нашей личности. Мы можем демонстрировать уверенность посредством движения, контроля и проявления энергии».

Именно проявление нашей собственной энергии отражает степень нашей уверенности по отношению к внешнему миру. Трудно скрыть то, что мы чувствуем. Если мы обладаем малой степенью энергии, практически невозможно транслировать высокий уровень энергии на протяжении длительного времени. Если же у нас очень много энергии, это обязательно проявится. Так, мы замечаем «нервную энергию» людей, когда они собираются сделать что-то вызывающее и когда их энергия не вполне контролируется ими. Она проявляется неявно, возможно, при постукивании ногой, или же человек борется с собой, стремясь сдержать свою энергию, что выражается посредством сжатых кулаков или напряженной челюсти.

Люди часто путают то, что они называют «нервозностью», с «неуверенностью». Уверенный в себе оратор вполне может и даже должен нервничать непосредственно перед выходом к аудитории. Его тело пульсирует от переизбытка адреналина, он может ощущать нервную дрожь в районе живота, головокружение или тошноту. Адреналин служит источником энергии для самого выступления.

В данной ситуации становится крайне важным узнать о себе побольше и приспособиться к своему собственному варианту поведения. Так, я знаю, что непосредственно перед презентацией я чаще всего испытываю непреодолимое желание выбросить все заранее подготовленные материалы и заменить их чем-нибудь другим. Я также знаю, что наилучшим выходом для меня будет придерживаться первоначального плана.

Те приемы, которые мы используем, сдерживая и выпуская энергию, характеризуют нашу личность и наше поведение в данных обстоятельствах. Например, выступая в качестве партнера по переговорам и испытывая высокую степень уверенности, мы можем сохранять неподвижность, быть ориентированными на слушание, отчетливо отслеживать звуки и движения и говорить спокойным голосом. Если по каким-то причинам возникают затруднения и степень нашей уверенности падает, мы можем немного опустить плечи, возможно, начать проявлять беспокойство и сами заметим, как дрожит наш голос.

С помощью намеренного изменения нашего физического и психического состояния перед деловой встречей мы можем изменить наш стиль делового общения. Если мы добьемся этого, другие, вероятно, отметят, что мы выглядим более уверенными в себе, более энергичными, более гибкими и т. д. Один из способов создания подобного эффекта – вспомнить ситуации, в которых мы чувствовали себя наиболее уверенными, и перенести эти чувства и умонастроения из тех ситуаций на настоящую, в которой уверенность присутствует в меньшей степени. Если мой дом является тем местом, где я чувствую себя уверенно, то я могу представить себе на деловой встрече, что я нахожусь дома. И тогда я испытаю на деловой встрече то же чувство комфорта, расслабленности и самообладания.

Повысить степень уверенности в себе помогает мысль о том, что помещение, в котором вы выступаете, принадлежит вам, а аудитория – ваши долгожданные гости. Это может сильно изменить впечатление, которое вы производите, и стиль вашего общения с аудиторией. Тон вашего голоса, скорее всего, будет более дружелюбным, более приветливым и вскоре станет более уверенным. Вы заимствуете ту часть проявлений своей личности, которая свойственна вам дома, для достижения успеха в бизнесе, и этот стиль поведения приносит вам дополнительные преимущества в виде повышения уровня вашей уверенности и совершенствования уровня вашей личностной целостности. Другими словами, вы можете быть одним и тем же человеком в разных местах, не испытывая необходимости изменить стиль поведения, что снижает энергетические затраты, например, на необходимость всегда помнить о том, как нужно вести себя и что можно или нельзя делать в данной ситуации.

Если мы считаем стили нашего поведения одним из аспектов нашей личности, то нашей задачей будет найти тот аспект, который поможет нам получить удовольствие от любой деятельности, будь это танцы на вечеринке, чтение книг в библиотеке или проведение сессии тренинга.

Всевидящее око

«Раньше считалось, что к тому времени, как англичанин войдет в комнату и поприветствует хозяев, каждый другой англичанин уже сделает вывод о том, откуда он родом, где он получил образование, сколько он зарабатывает и как он это делает», – пишет компетентный эксперт по вопросам организаций Чарльз Хэнди.

Степень нашей уверенности ощущается и оценивается аудиторией.

УПРАЖНЕНИЕ. КАРТОЧКИ УВЕРЕННОСТИ

Попросите участников войти в комнату и сесть на стул так, как если бы это было в начале деловой встречи или интервью. Наблюдатели, которые располагаются полукругом напротив стула, должны определить, какой уровень уверенности испытывает доброволец. Для большинства добровольцев угаданный уровень очень близок к тому, какой они действительно испытывают. И в большинстве случаев наблюдатели могут сделать свой вывод практически мгновенно.

Я использую специальные карточки с номерами от 1 до 10, которые выдаются по одной каждому участнику для первого раунда. Во втором раунде я позволяю каждому участнику выбрать свою собственную степень уверенности, а аудитория и я предоставляем ему возможность обратной связи для того, чтобы помочь ему осознать впечатление, которое он производит, и при желании изменить его.

Хотя 10-й уровень уверенности является очень продуктивным состоянием, все же существуют случаи сверхуверенности. Я считаю, что сверхуверенность, сама по себе, находится не в рамках приведенной шкалы, а где-то вне ее, это состояние, в котором человек полностью отключается от осознания того, что происходит. Сверхуверенность подразумевает фиксированное восприятие, т. е. человек не оказывает событию должного внимания. Человек с самым громким голосом или самым крепким рукопожатием не обяза

тельно является самым уверенным. Обстоятельства часто благоприятствуют людям с осторожным подходом к жизни, подходом типа «поживем – увидим».

Часто люди, спрашивающие о сверхуверенности, страдают от недостатка уверенности в себе. Их вопрос указывает на прогресс в их состоянии, так как он свидетельствует о том, что они в настоящее время активно представляют себя в работе с высокими степенями уверенности. Они могут опасаться неожиданно показаться навязчивыми, слишком наглыми или влиятельными. Что ж, не существует какого-то определенного стиля поведения, характерного для любого уровня уверенности; этим людям не нужно стремиться быть кем-то другим, кроме самих себя.

В любом случае это вопрос желания и личного выбора, а также обладания умением добиться своего и продемонстрировать это. Если человек уверен, что уровень 6 будет достаточным в данной ситуации, он может развивать способность ощущать и воспроизводить этот уровень уверенности. Большинство тренеров понимает, что уровень 10 может для каждого человека выглядеть по-разному, и каждый должен найти свой неповторимый стиль уверенного поведения, подходящий для каждой ситуации.

Тренер, работающий на уровне 9-10, создает наилучшую обстановку для подачи материала и осуществления процесса тренинга. Производить впечатление менее уверенного в себе человека – это чаще всего плохая услуга для аудитории, так как это подрывает доверие людей к качеству тренинга, в котором они участвуют.

Один из способов проверки своего собственной способности управлять уверенностью – это использование зеркала. Как герой Роберта де Ниро в фильме Taxi Driver («Таксист»), вы можете тренировать свою уверенность до тех пор, пока не убедите себя в том, что теперь можно выходить в люди, однако было бы хорошо, чтобы за этим не последовали потоки крови, как в этом фильме. Другой способ – выборочно запросить обратную связь от некоторых членов группы, попросив их сообщать вам о том, как вы начинаете сессию и какой эффект, как им кажется, это производит. Как в упражнении с карточками уверенности, обратная связь должна выражаться в виде конкретных оценок и высказываний, например: «она установила зрительный контакт практически со всеми в комнате», а не «она выглядела более уверенной». Целью является исследование особенностей поведения, которые и создают впечатление уверенности.

Появление перед аудиторией

Если мы демонстрируем уверенность, то аудитория демонстрирует свою уверенность в нас... что повышает нашу уверенность в себе, — создается замкнутая схема.

Если же мы демонстрируем недостаток уверенности, аудитория проявляет удручающую потерю веры в нас, создающую порочный круг. Вот почему наше появление перед аудиторией и первые впечатления являются решающими.

Каждый из нас знаком со словосочетанием «первое впечатление», но немногие помнят, как звучит вся фраза целиком: «Первое впечатление — самое верное». Появление тренера перед аудиторией является важнейшим фактором, определяющим характер всего тренинга.

Этот же принцип действует в отношении интервьюируемого, участника переговоров или продавца, поэтому упражнение по повышению уровня уверенности в себе вы можете использовать в самых разнообразных программах.

Когда тренер входит в помещение, ощущая низкую степень уверенности (скажем, уровень 4), есть вероятность, что группа определит этот уровень мгновенно и довольно точно. Участники будут вести себя соответственно, ожидая семинара довольно низкого уровня. Но их ожидания могут быть необоснованными, так как тренер не произнес еще ни единого слова, указывающего на то, каким будет качество тренинга. Мы знаем также о том, что внешние проявления необязательно совпадают с уровнем компетентности. Тем не менее, если оратор именно так преподносит себя аудитории, то слушатели, скорее всего, будут отвлекаться, смотреть по сторонам, игнорировать выступающего, или переключат свое внимание на что-нибудь другое, например на газету, или начнут разговаривать друг с другом.

Столкнувшись с подобной реакцией, и без того неуверенный в себе оратор потеряет еще некоторое количество уверенности в себе. Аудитория отреагирует на это, и порочный круг потери уверенности в себе замкнется. Каким бы ценным не был материал и качество его подачи, тренеру придется серьезно поработать для того, чтобы наверстать упущенное, восстановить уважение и вернуть внимание аудитории.

Тренер, входящий в аудиторию с уровнем уверенности 9 или 10, наоборот, моментально завоевывает уважение. Слушатели верят (опять-таки не всегда обоснованно), что перед ними находится человек, знающий свой предмет. Возможно, существует подсознательное убеждение аудитории в том, что выступающий выглядит уверенно оттого, что он хорошо владеет материалом, однако существует множество лекторов с замечательным знанием своего предмета, но весьма беспомощных в вопросах его донесения до аудитории, а также таких лекторов, которые выглядит уверенно, но чья компетенция минимальна. Аудитория выглядит заинтересованной, она сконцентрирована на лекторе и ожидает самого лучшего. Сталкиваясь с подобной ответной реакцией, уверенный в себе тренер получает подкрепление своей уверенности, тем самым создается прочная основа для проведения семинара. Существует определенный начальный период, в течение которого уверенность в себе остается неизменной и даже явные ошибки не могут разрушить веру аудитории.

Мы можем влиять на степень собственной уверенности, вспоминая наш предыдущий опыт уверенности (внутренние ресурсы), а также посредством (физического) регулирования, основанного на обратной связи (внешние ресурсы).

Наш прошлый опыт дает нам необходимые внутренние ресурсы, на которые мы можем рассчитывать как на поддержку в данной ситуации. Когда мы хорошо проявляем себя, следует говорить себе, что мы хорошо справились с задачей, для того чтобы вызвать дополнительный рост уверенности. Не следует воспринимать наши старые достижения как должное и обращать внимание только на свои промахи, ошибки или на те задачи, решение которых нам еще предстоит. Многим людям не хватает уверенности в себе оттого, что они с готовностью обесценивают свои собственные достижения.

У каждого из нас есть определенный запас уверенности. Когда-то в прошлом мы чувствовали уверенность в новых ситуациях, а также в процессе выполнения каких-то дел. Вспоминая об этих случаях, мы можем чувствовать подобную уверенность в новых обстоятельствах.

Если мы не чувствовали достаточной уверенности уже в течение многих месяцев или даже лет, мы должны использовать наши ресурсы из далекого прошлого, даже наши детские воспоминания, если именно они могут нам помочь.

Работа с пространством, статус тренера, значение улыбки

Мы можем усилить степень нашей уверенности, совершенствуя другие сферы внутренней подготовки. Я уже говорил о методе восприятия помещения как своего дома. Другой полезной идеей, связанной с пространством и помещением, будет восприятие пространства как принадлежащего вам, а не вашим подопечным. В этом случае вы сможете вести себя соответствующим образом. Вы можете пойти, куда вам захочется: у вас не будет необходимости скрываться за ближайшим столом или же агрессивно продвигаться вперед для обеспечения контакта с аудиторией.

Для тренера будет правильным найти и занять центральное место в помещении. Оно находится в зоне видимости наибольшего количества участников, недалеко от центральной линии помещения. Когда вы осознаете, что центральное место – ваше, мысленно повторяя: «Это принадлежит мне», вы свободны в выборе: находиться в этой зоне или покидать ее по своему желанию. Смена местоположения время от времени помогает удерживать внимание аудитории.

До тех пор пока ваши перемещения не отвлекают участников от того, что вы говорите или делаете, нет необходимости сохранять полную неподвижность. Многие курсы по презентации «связывают» оратору руки, не давая ему возможности расходовать энергию. Если вам нужно двигаться, двигайтесь.

Не следует, однако, звенеть монетами в кармане, поправлять очки каждые 40 секунд или бесконечно говорить «э-э-э». Любое повторяющееся действие, вероятно, привлечет внимание аудитории и будет отвлекать слушателей от восприятия того, о чем вы говорите. Для совершенствования себя как оратора старайтесь осознавать свои привычки путем самонаблюдения, наблюдения или записи на видео. Решение избавиться от привычки – весьма действенное средство. Иногда бывает полезно заменить отвлекающую привычку чем-то менее навязчивым. Например, если вы привыкли часто прочищать горло, попробуйте вместо этого делать глоток воды из стакана.

Если вы хотите поддержать свой высокий статус как оратора, избегайте коротких «э-э» в начале предложений. В своей классической книге Impro («Импро») Кит Джонстон (Johnstone, 1981), сравнивает короткое и длинное «Э-э»: «Короткое "Э-э" – это предложение другим перебить вас, а длинное "Э-э" как бы говорит: "Не перебивайте меня, несмотря на то, что я еще не придумал, что сказать"». Джонстон также отмечает, что вы поддерживаете внимание аудитории, если держите голову неподвижно и расслабляете ее, вращая ею или прикасаясь к ней пальцами. Обратная связь на семинарах по уверенному поведению обычно заканчивается обучением приемам того, как можно довести до совершенства то впечатление, которое вы производите. Эти приемы являются полезным дополнением вашим внутренним возможностям.

Говорите «Доброе утро», когда вы входите в аудиторию. Это переведет вас в режим говорения и растопит лед перед тем решающим моментом, когда все взгляды устремятся на вас и вам придется говорить, не имея даже возможности свободно двигаться. Я слышал, как ораторы произносят «Доброе утро» два или три раза, как если бы они здоровались с разными участниками или группами аудитории. Позже они объяснили, что были удивлены плохим качеством своих первых высказываний и хотели привести свой голос в форму перед началом выступления.

Во время взаимодействия аудитория, как правило, ожидает от оратора главенствующей позиции. Вы можете некстати попытаться проявить дружелюбие и растратить ваше ощущение уверенности, задавая слишком много вопросов, на которые вы рассчитываете получить ответ. Слушатели будут чувствовать себя неловко под натиском вопросов типа: «Теперь все довольны? Как вы успеваете? Готовы снова начать?» Если у вас есть искушение задавать вопросы, но вы не хотели бы начинать разговор с шуток, то старайтесь перевести любой вопрос, возникающий у вас в голове, в соответствующее утвердительное предложение: «Доброе утро, какая замечательная гостиница. Давайте начнем». Характерным вдохновляющим приемом будет рассказать историю, имеющую отношение к точке зрения предыдущего оратора или связанную с предыдущими событиями, что поможет вам выглядеть непосредственным и покажет, что вы активно участвовали в предшествующих событиях.

Устанавливая зрительный контакт с отдельными людьми из аудитории, вы передаете сообщение о том, что вы открыты к общению с ними и не находитесь в оборонительной позиции. Зрительный контакт должен варьироваться, и если вы не можете смотреть людям прямо в глаза, то смотрите немного выше уровня их глаз. Зрительный контакт редко выглядит естественным, поэтому старайтесь избегать «пулеметных очередей», глядя на ряд за рядом в прямой последовательности.

В больших аудиториях сохраняйте видимость зрительного контакта, переводя взгляд от одной группы к другой. Если на вас падает яркий свет, так что вы не можете видеть аудиторию, у студентов все же будет создаваться впечатление зрительного контакта, если вы будете смотреть в их направлении. Очень распространенной (и заманчивой!) ошибкой является попытка прикрыть глаза рукой, приговаривая: «Я ничего не вижу». Притворитесь, что видите.

Улыбка также может сыграть в вашу пользу. Постарайтесь создать внутри себя ощущение счастья и выразить его. Выражение лица влияет на наши чувства посредством неуловимой механики изменения объемов крови и высвобождения химических элементов в мозге.

Прекрасный способ быстро завоевать аудиторию – это заставить ее смеяться. Ссылка на что-то, что студенты только что слышали или видели, будет наиболее удачной и эффективной.

Я знаю некоторых тренеров, которые заставляют своих подопечных смеяться, не произнося ни единого слова. Их секрет в том, что непосредственно перед началом семинара они вспоминают последний случай, когда они безудержно смеялись. Они входят в аудиторию с таким joie de vivre, что студентам ничего не остается, как поверить в перспективу приятного, забавного семинара. Невозможно принудить к смеху. Также неблагоразумно стремиться к смеху за свой счет. Я слышал, как один оратор начал с вопроса: «Может ли кто-нибудь дать мне бутылку? Я только что потерял свою», что немедленно подорвало его авторитет в глазах аудитории.

Самым полезным ожиданием будет мысль о том, что аудитория хочет, чтобы вы преуспели, и с радостью примет все интересное, что вы естественно и искренно расскажете и представите.

Разминка

Многих ошибок, которые я наблюдал в работе тренеров-ораторов, можно было легко избежать, предварив выступление специальными разогревающими упражнениями. Атлеты и актеры делают разминку перед выступлением, иногда в течение часа или дольше. Тренеры обычно тратят много времени на то, чтобы подготовить записи и визуальные опоры, но находят странной саму идею затратить некоторое время на разминку. Тем не менее это необходимо, чтобы не производить впечатления больного или усталого человека во время выступления, не поправлять одежду и не прочищать горло на глазах у изумленной публики. Короткая разминка может создать цельный, энергичный образ оратора, готового воспользоваться преимуществами цепочки уверенности, с радостью появляющегося на сцене.

В главе 8 содержится дополнительная информация о разминках для тренеров и их групп. Выступая со сцены, следует обращать особое внимание на следующее.

• Лицо: разомнитесь, уделяя особое внимание лицу, начиная с успокаивающего массажа висков и заканчивая стимулирующим массажем щек.

• Рот: вообразите, что вы очень медленно жуете огромную, жесткую ириску для того, чтобы потренировать вашу челюсть. Примерно через минуту представьте себе, что вы закончили, но на зубах остались небольшие липкие кусочки, которые вам нужно убрать с помощью языка. Затем улыбнитесь, представив себя счастливым.

• Руки: позвольте энергии свободно проходить через руки, встряхивайте ими, начиная от запястья в течение 30 секунд (повторить два раза). Чем быстрее вы трясете руками, тем лучше, поэтому стремитесь к тому, чтобы видеть лишь неясные очертания рук при выполнении этого упражнения.

• Дыхание: вы можете дышать глубоко, чтобы успокоиться, или быстро. Дышите быстро и часто, чтобы привести себя в возбужденное состояние. Дышите в зависимости от своих потребностей, и какой бы способ дыхания вы не выбрали, используйте его для того, чтобы сконцентрироваться перед презентацией.

• Голос: подготовка голоса немного сложнее, чем другая подготовка, осуществляемая перед лекцией. Если у вас есть такая возможность, то пение – наилучший способ подготовить голос для выступления.

• Проверка перед зеркалом: перед началом семинара посмотритесь в зеркало. Вы убедитесь в том, что хорошо выглядите, и получите дополнительную возможность потренировать улыбку и подкорректировать любой элемент вашей внешности, который может умалить то впечатление, которое вы стремитесь произвести.

Стиль выступления оратора

Уверенность является важнейшим инструментом вдохновляющего тренинга в том смысле, что она дает тренеру возможность играть со всеми элементами презентации. Вы можете умышленно менять скорость работы. Вы можете отмечать отрицательные моменты и исключать их. Время также находится у вас под контролем. Вы можете создавать ритм и нарушать его, используя необычное распределение времени для того, чтобы поддерживать внимание аудитории и собственную работоспособность.

Делая тот или иной выбор, вы сможете расширить репертуар своих жестов и действий, выявляя те из них, которые наилучшим образом могут проиллюстрировать ваши слова. Сама необходимость выбора поддерживает вашу энергию и внимание к потребностям группы и делает успешным ваше выступление перед любой аудиторией.

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Уверенность является основой вашего авторитета и доверия к вам как к тренеру
• Уверенность – нечто, что вы можете иметь или чего вы можете достичь. Добиться ощущения уверенности – это навык, который вы можете развить в себе и в участниках семинара.
• Поверьте в то, что аудитория желает вам успеха и готова оправдать ваши промахи.
• Делайте разминку, улыбайтесь, устанавливайте зрительный контакт с аудиторией и сформируйте такой стиль поведения, который поможет вам получать удовольствие оттого, что вы находитесь у всех на виду.

Глава 6. Применение результатов тренинга на практике

Если вы знаете, как работать с мотивацией участников тренинга, то они станут вашими партнерами и вы добьетесь большего успеха. Что участники хотят получить от тренинга? Проясните для себя, что именно нравится делать участникам в ходе программы и что бы они хотели вынести из тренинга.

Смысл тренинга заключается в том, чтобы участники лучше овладели своим предметом и/или лучше выполняли свои функциональные обязанности. Если цели определены правильно, то участники смогут научиться тому, что им нужно, и им останется только применить свои новые умения и знания в обычной жизни. В этом и заключается проблема практического применения результатов тренинга.

Некоторые программы не имеют успеха, так как участникам не предоставляется возможность использовать полученные знания на практике. Это может зависеть от разных моментов, например от структуры организации. Многим культурам свойственно сопротивление переменам. Один или два человека, вернувшиеся с вдохновляющего тренинга, не в силах тотчас же изменить сложившийся годами постулат «Так принято».

Затруднения с практическим применением результатов могут возникнуть также в силу того, что участники не продумали, как именно они хотели бы применить в работе свои новые знания. Для тренера существенная составляющая программы – это разъяснение участникам важности последующего практического применения результатов. Тренинг – обучение не ради самого процесса, а обучение, направленное на достижение определенных целей. Тренинг требует от участников мотивации, а осознание практической выгоды от тренинга – одна из самых мощных мотиваций для большинства людей.

Обсудите возможности практического применения результатов

Вам следует как минимум поинтересоваться у участников: «Как и где вы собираетесь использовать полученные навыки, открытия и знания?» Вопросы практического применения результатов проще всего решаются, когда:
• они скрыто присутствуют на этапе определения целей;
• они являются составной частью упражнений и заданий;
• им отводится отдельное место в программе (разработка плана действий и включение в план);
• они рассматриваются при обсуждении возможных трудностей практического применения.

Отметьте для себя, имеют ли заявленные цели программы или цели участников отношение к возможному последующему применению каких-то навыков и/или знаний. Если в целях участников никак не фигурирует применение изученного материала на практике, мы можем обоснованно поинтересоваться, зачем вообще нужна эта программа. Возможно, есть смысл в обучении ради того, чтобы просто научиться чему-то, вне зависимости от того, найдем мы дальнейшее применение этим навыкам или нет (несмотря на то, что становится все труднее найти спонсоров, заинтересованных в такого рода «чистом» обучении). Речь идет о том, чтобы осознать цели и избежать ощущения бесцельности семинара.

Я участвовал в семинарах, на которых я обучался навыкам, которым не смог найти немедленного применения. Существует опасность, что полученные знания могут забыться в процессе ожидания подходящего случая для их применения. А один тренинг показал, что разрыв между тем, каким может быть хороший менеджмент, и тем, каким он был в моей компании, был настолько велик, что я уволился из этой компании. Возможно, если бы курс был построен по-другому и меня предупредили бы о том, что может появиться ощущение безысходности, я смог бы понять, как смириться с этим видением ситуации и с осознанием того, что я упустил. Если бы это произошло, мои ожидания были бы более реалистичны. Возможно, подход, использованный в тренинге, был более передовым, чем реальная производственная ситуация, характерная для крупных организаций.

В интересах компании следует удостовериться, что участники смогут применить полученный опыт на практике. Вооруженные новыми навыками и идеями, они могут активно продвигаться по службе и расширять круг своих обязанностей либо разочароваться и быть уволенными.

Понимание того, как можно поспособствовать тому, чтобы участники перенесли умения и навыки из ситуации тренинга в реальную жизнь, как правило, является одной из наиважнейших целей программы для тренера, которая странным образом часто упускается из виду.

Во-первых, проверьте, совпадают ли цели вашей программы с целями организации, на которую работают ваши участники. Будет ли реализация целей программы прямым или косвенным образом полезна для организации? Примером положительного результата тренинга может служить возможность использования нового для компании пакета бухгалтерского программного обеспечения. Косвенное использование результата тренинга может иметь форму развития жизненно важных навыков, например таких, как умение влиять на людей или правильно слушать. Таким образом, в компании будут работать более компетентные служащие, которые будут более эффективно взаимодействовать с коллегами.

Попросите участников представить, как они будут применять на практике достигнутые результаты: если их ответы будут содержать реальные варианты и сценарии работы компании, то вы находитесь на правильном пути.

Эмоциональная вовлеченность

В ходе семинара слушатели будут принимать участие в процедурах, которые на первый взгляд не связаны с целями тренинга. Иногда достаточно, чтобы только тренер был осведомлен, зачем нужен какой-то элемент программы, а иногда участникам также необходимо это знать, чтобы чувствовать себя более комфортно. Большинству групп бывает достаточно, если им сказать, что общий смысл происходящего станет понятен только в конце и что некоторые процедуры построены таким образом, что их осуществление возможно только при условии того, что никто не знает заранее, для чего именно они предназначены.

Время от времени обращайте внимание участников на цели программы и возможности практического применения ее результатов. Например, когда участники начинают демонстрировать новые умения и знания, можно целенаправленно ориентировать их на достижение успеха. Эта простая и эффективная техника заключается в использовании определенного плана действий и способствует практическому применению приобретенных знаний и навыков.

Ориентация на будущее

Если участники вашего тренинга постоянно получают новую информацию и заняты во всевозможных упражнениях, то курс сам по себе окажется для них увлекательным. А понимание направленности курса на достижение определенных целей создаст дополнительную мотивацию, что пойдет на пользу участникам семинара.

Вопросы мотивации более остро встают в ситуации, когда будущее представляется участникам расплывчатым или безрадостным. Отношение участников к своей работе может не оказывать непосредственного влияния на ход семинара, но его успех зависит от уровня мотивации участников. Без мотивации невозможно добиться успеха в работе, а это означает, что некоторые программы будут успешными лишь в том случае, если мы сможем помочь участникам решить проблемы, которые беспокоят их вне рамок семинара.

Один из методов – проработка с участниками позитивного и негативного варианта развития событий в будущем. Некоторые люди мотивируются положительными аспектами, а некоторые – отрицательными. У первых мотивация базируется на возможности достижения цели. Мы ставим перед участниками цель и помогаем им понять, для чего им необходимо ее достичь. Участники с негативной мотивацией должны знать о том, какой страх и ужас им предстоит испытать, если не произойдет никаких изменений или если они не достигнут цели. Это особенно существенно в том случае, когда участники опасаются результатов семинара как таковых, что может иметь место во время стратегических совещаний, посвященных слиянию компаний, сокращению штатов, проблеме перепроизводства или любым другим радикальным изменениям. Но даже рассмотрение наихудшего из вариантов, такого как потеря работы, может принести некоторую долю облегчения. Как только участники высказали наихудшие опасения, у них появляются силы осознать ситуацию и двигаться дальше.

В любом мотивационном проекте будет разумно уделить время как позитивной, так и негативной стороне, чтобы не оставить без внимания никого из участников. Когда мы показываем участникам эти противоположные типы мотивации (позитивную и негативную), мы делаем явными определенные проблемы, относительно которых наши студенты могут принять самостоятельное решение.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Сценарии для создания мотивации

Сначала объясните участникам тренинга, что изменения неизбежны, а сохранение статус-кво – неподходящий выбор для них.

При работе с позитивной мотивацией:
• делайте акцент на положительных аспектах изменений, происходящих с человеком;
• приводите примеры положительных результатов подобных изменений;
• создайте реалистичный, подробный сценарий будущих событий.

При работе с негативной мотивацией:
• как можно раньше расскажите обо всех возможных негативных последствиях, чтобы ускорить начало процесса изменений;
• при любом удобном случае приводите примеры возможных негативных последствий.

Вы произведете сильное впечатление на группу, если отвезете участников на экскурсию, где они смогут осмотреть два объекта – современный образец наилучшего подхода к делу и бесхозную фабрику, которая в свое время не приняла во внимание трудности, сходные с теми, с которыми сталкивается в настоящий момент их компания. Экскурсия окажет большее влияние на участников, чем просмотр видеофильма, который, в свою очередь, предпочтительнее неподвижного изображения, которое все же лучше, чем подробное описание событий, которое, в свою очередь, лучше воздействует на участников семинара, чем неопределенное предупреждение.

Цели

Исследования показывают, что люди, у которых есть цели, добиваются большего успеха в жизни, чем те люди, у которых их нет. Поэт Роберт Браунинг четко подметил вдохновляющую природу человеческих устремлений в своих строках: «О, да, журавль в небе должен находиться выше, чем человек может дотянуться, иначе зачем тогда Рай?» (Robert Browning, 1845).

Если вы поможете участникам самостоятельно определить собственные цели, это будет более полезно для них, чем если это сделаете за них вы (или их спонсор). Мотивация в достижении цели, которую вы сами установили, гораздо действеннее, чем любой другой внешний стимул. Осуществление личных целей участников будет, скорее, восприниматься ими как нечто, происходящее в их интересах, а не в интересах менеджеров их предприятия. Как только человек согласился с какой-то целью и сделал первые шаги к ее достижению, например, записал цель или рассказал о ней кому-нибудь, он начинает намного активнее участвовать в процессе, направленном на ее осуществление.

В зависимости от типа программы вы можете попросить участников определить, каких целей они хотели бы достигнуть в ходе программы, а каких – по ее окончании. Уверенность участников растет с количеством достигнутых целей. Мотивация участников будет более высокой, если:
• цель сформулирована в письменном виде;
• участники совместно работают для достижения цели;
• обсуждаются возможные трудности и препятствия на пути к цели;
• существует план преодоления этих препятствий.

Отметьте для себя, что фактическое достижение цели не является самой важной частью процесса. Для некоторых людей тот факт, что они чуть было не достигли цели, мало что значит, для них важнее их усилия и достижения на промежуточном этапе. Другие стремятся именно к достижению цели, а некоторые участники будут особенно счастливы, если им удастся сделать что-то сверх намеченных целей. Тем не менее главным во всех ситуациях является именно это наличие цели.

Исследователи Симе и Лоренци (Sims and Lorenzi, 1992) пишут: «Несмотря на то что стремление к достижению цели определяет действия лучших исполнителей, они не всегда полностью их достигают... Акцент ими делается на улучшении самого процесса исполнения, а не на цели perse». Четко определенная цель более эффективна для процесса исполнения и его результатов, чем двусмысленно сформулированная цель «покажи, на что ты способен». Поэтому попросите участников быть более точными в своих определениях. Хороший тест – проверить, существует ли способ проверки достижения цели. Может ли участник, поставивший себе цель, объяснить, как он поймет, что цель достигнута?

Вследствие того что более сложные цели содержат в себе элемент вызова, они способствуют более эффективной работе, чем простые цели. Задача тренера — создать такую атмосферу, в которой каждый участник захочет быть более требовательным по отношению к себе.

ПОЧЕМУ ЦЕЛИ ПОВЫШАЮТ МОТИВАЦИЮ?

Цели:
• помогают сконцентрировать внимание;
• вызывают действия;
• помогают мобилизовать усилия;
• способствуют направленному приложению усилий;
• способствуют разработке стратегий, поскольку цель может быть достигнута различными путями.

Ожидания и поддержка

Любая цель может быть подкреплена формулировкой конкретных задач, определением сроков и разработкой плана действий. Если моя цель – написать книгу, то одним из пунктов моего плана действий могла бы быть задача: писать не менее 300 слов в день. Таким образом, одна большая задача разбивается на более мелкие, выполнимые задачи. Кроме того, я могу, как журналист, ставить перед собой конечные сроки выполнения задания, т. е. каждый день напоминать себе о работе.

На моих семинарах для писателей я прошу участников ставить перед собой задачу на каждый день. Когда они обнаруживают, что вполне могут справиться с этой задачей, они начинают задавать себе конечные сроки для поддержки мотивации и работоспособности уже после того, как тренинг и его поддерживающий эффект завершились.

Несмотря на то, что постановка конкретных задач усиливает мотивацию, поддержание мотивации на одном уровне требует дополнительных усилий. Тренер в равной степени помогает участникам добиваться успеха – и когда помогает им, и когда бросает им вызов. Именно поэтому обратная связь и последующие повторные сессии занимают особое место в вашей программе. Посредством мониторинга того, что происходит с участниками по окончании семинара, вы находите необходимые им уровни и способы поддержки

Эта модель нужна нам для того, чтобы проанализировать, что именно необходимо для создания и поддержания «продуктивного» напряжения между осями, которое и порождает вдохновляющий тренинг. Если мы обучаем мотивации, то участники семинара смогут оживить эту модель примерами из собственной жизни, заполнив все 4 графы самостоятельно.

Подумайте, что характеризует каждый из этих квадрантов. Нижний правый квадрант описывает организацию, в которой преобладают высокие ожидания и низкий уровень поддержки. Мы можем представить себе располагающую к лени атмосферу, в которой персонал чувствует себя удобно и безопасно. Но от сотрудников мало ожидают, а достигают ровно столько, сколько от них ожидают. Если и ставятся задачи, то только те, которые могут быть выполнены без усилий. Подобная патриархальная культура существует в государственных учреждениях, в традиционном семейном бизнесе или местных правительственных организациях, где работникам свойственно убеждение, что эта работа «на всю жизнь». Если подобная безопасная атмосфера сохраняется, даже когда условия вне организации становятся более жесткими и конкурентными, то для организации могут наступить фатальные последствия. Тяжелые последствия могут быть осознаны заранее и предотвращены, но только при условии, что это произойдет вовремя. В классическом примере Чарльза Хэнди (Handy, 1989) лягушке, которую поджаривают на медленном огне, не удается выпрыгнуть из сковороды, поскольку процесс изменений происходит постепенно, и она в результате оказывается зажаренной.

В нижнем левом квадранте имеет место низкий уровень ожиданий и поддержки, что создает чувство апатии, застоя и упадка. Эти чувства могут быть свойственны как отдельным работникам, так и целым отделам или организациям. Иногда мы просим участников расположить свою организацию в этой схеме, а затем, для сравнения, разместить где-то на этой схеме свою собственную жизненную позицию; это помогает участникам осознать положение дел в их организации.

В верхнем левом квадранте мы наблюдаем высокий уровень ожиданий и слабую поддержку, что создает ситуацию стресса и выгорания в до предела накаленной атмосфере организации, где результаты ставятся во главу угла. Несмотря на то что высокий уровень ожиданий может иногда мотивировать людей на великие свершения, без должной поддержки цена, которую приходится за это платить (исчезновение боевого духа и текучесть кадров), может показаться очень высокой. Постановка слишком трудных задач и отсутствие поддержки – вот верный способ добиться разочарования сотрудников.

Для верхнего правого квадранта, где высок уровень как ожиданий, так и поддержки, характерно большое количество достижений, причем результаты появляются в результате честного соревнования. Когда студенты заполняют этот квадрант, они пишут в нем: «сотрудничество», «свершения», «восторг», «результаты» и даже «здорово!».

Эта модель одновременно является и рекомендацией, и методом диагностики. Для любого положения на этой схеме существуют рекомендации относительно того, что можно сделать, чтобы эффективность работы возросла. Если мы, например, хотим достигнуть правого верхнего квадранта, то нам необходимо сначала выяснить, где мы находимся на данный момент. После этого становится понятно, следует ли нам работать над повышением уровня поддержки или уровня ожиданий. Вдохновляющее обучение происходит только в том случае, когда участники имеют высокую степень ожиданий в сочетании с чувством уверенности, являющимся следствием оказываемой им поддержки.

В семинаре по мотивации это наиболее подходящий момент для того, чтобы разбить участников на группы и попросить их разработать рекомендации, которые они сами смогут осуществить на практике, чтобы эта диаграмма стала реальностью в их рабочей ситуации. В этом упражнении аналитический компонент сочетается с креативной составляющей и практическим мышлением, к тому же здесь присутствует момент конкуренции. Это задание часто приводит к разработке идей, которые затем можно применить на практике; при выполнении этого задания участники готовы в полной мере проявить себя как на личном уровне, так и на уровне организации в целом.

«Музы» и «антимузы»

Мотивация – это сугубо личное дело, и часто участники знают лучше, какие им необходимы условия для обучения. Следующее задание позволит им описать обстоятельства, в которых они могли бы применить, закрепить и усовершенствовать навыки, полученные на тренинге.

УПРАЖНЕНИЕ. МУЗЫ

Напомните участникам о том, что поэты-классики создавали свои произведения только тогда, когда их вдохновляли греческие богини, известные как музы. Участникам необходимо активизировать все знания о себе, всю свою фантазию и составить длинный список своих собственных муз, к чьей помощи они смогут прибегнуть, чтобы пробудить свою мотивацию. После этого они смогут использовать эту процедуру, чтобы мотивировать других. Объясните, что музы могут предстать в любом обличье. Одним поэтам муза являлась в облике женщины, а для других музой оказывался стакан хорошего вина. К списку ваших муз можно отнести все условия, в которых для вас становится возможным создание художественного произведения, управление командой или улаживание какого-то дела. В этот список должно быть включено все, что оказывает на вас благотворное влияние. Где появляются ваши музы, что им хотелось бы видеть, какие звуки, какую температуру воздуха, какое время суток они предпочитают?

А затем попросите участников составить список своих «антимуз», которые мешают им достичь своих целей или останавливают их на этапе, когда они уже чем-то занимаются.

За эти годы я был свидетелем огромного разнообразия вариантов муз и «антимуз» участников, среди которых были: нелюбимая кухня, особый сорт писчей бумаги, стремление к одиночеству или, наоборот, к общению в компании. Довольно часто люди сами удивляются тому, что они написали, и готовы использовать эти списки как руководство к действию, чтобы добиться грандиозных изменений. Однажды один участник заметил: «Я даже не отдавал себе отчета в том, что могу писать только в ночное время. Это сильно снижает вероятность того, что я смогу много написать». Следующим шагом было моделирование таких событий, которые соответствовали бы списку муз и помогали бы избавиться от «антимуз».

Обязательно предупредите участников об опасности переусердствовать в попытках реализации существующего списка муз, так как можно попасть в прямую зависимость от них. Гораздо продуктивнее было бы стремление находить новых муз. Многие писатели и менеджеры смогли увеличить производительность труда в 3-4 раза путем неоднократного расширения списка своих муз и «антимуз».

Лидерские навыки и способность предвидения

Мотивация может основываться на наших внутренних ресурсах, но вдохновение может исходить и из внешних источников, например от личности лидера. Существуют периоды, когда вам необходимо стать лидером вашей тренинговой программы. Например, в ситуации, когда вы отмечаете нежелание остальных участвовать в тренинге, вам необходимо будет взять инициативу в свои руки. В другие периоды все, что от вас требуется – это фасилитация, дающая возможность другим участникам выйти на первый план.

Екатерина II однажды сказала, что умный правитель приказывает подчиненным делать то, что они и без того намеревались сделать. Приняв в расчет это благоразумное замечание, почерпнутое из русской истории, и применив его к современным программам тренинга, мы можем предположить, что неразумно будет пытаться вести людей за собой в том направлении, в котором они сами не намеревались двигаться.

Гармоничный стиль лидерства предполагает, что необходимо принимать во внимание существующие тенденции и современную корпоративную культуру. Например, если система поощрений в компании направлена на поддержание индивидуалистического стиля поведения, то попытки тренера предложить служащим этой компании работать в команде, скорее всего, ни к чему не приведут. Если же цели программы соответствуют реальным целям организации, то лидер имеет возможность проявить один из самых существенных аспектов своей личности – способность предвидения.

Предвидение, или видение будущего, – это способность представить себе результаты своей деятельности. Роль лидера заключается в том, чтобы сделать это представление живым и реалистичным для тех, кто к нему стремится. Вне зависимости от того, видит ли конкретные детали реализации задуманного только лидер или же они приобретают окончательную форму в результате совместной работы, результат будет один и тот же. Основная задача лидера – правильно описывать образ будущего и при необходимости напоминать о нем участникам. В рамках вдохновляющего тренинга у тренера есть общее видение программы, и время от времени он может делать акцент именно на этом ее аспекте. Общее видение программы предполагает понимание того, как отдельные части программы объединяются в единое целое.

Умение предвидеть будущее должно вдохновлять. В этой ситуации лидеру помогает тот факт, что группа людей объединяется вокруг общих ценностей: «Вот то, чего мы пытаемся достигнуть, и это – наша основная цель».

В рамках этого общего видения будущего каждому участнику отводится определенная роль, выступая в которой он вносит свой вклад в общий процесс. Когда руководство группой осуществляется правильно, все участники процесса приходят к осознанию того, что управление собственной жизнью – в их руках. На личностном уровне участники приобретают уверенность в себе и воодушевление; роль лидера при этом заключается в том, чтобы не допустить несогласованных действий участников. Для этого могут быть разработаны специальные задания, в процессе выполнения которых участники найдут практические способы реализации как индивидуального, так и совместного видения ситуации.

После того как целостное видение ситуации было сформировано, руководитель или ведущий тренинга может использовать следующие способы, которые помогут его подопечным улучшить результаты своей деятельности:
• попросите людей вести себя так, как этого хотите вы;
• побуждайте их к действиям и поощряйте;
• обращайте внимание на то, что кто-то поступает правильно;
• предоставьте им возможность обратной связи и поощряйте их «непосредственно», т. е. в виде немедленной реакции на то поведение, которого вы стремитесь добиться от ваших подопечных.

План действий и отдельные пункты плана

С самого начала попросите участников подумать о том, как бы они хотели использовать приобретенные навыки и знания после того, как они вернутся на свое рабочее место. Все соображения, которые они высказывают, могут быть зафиксированы в качестве отдельных пунктов плана действий непосредственно в момент высказывания. Таким образом, отдельные пункты плана действий будут зафиксированы (по крайней мере в черновом варианте).

Зафиксированный пункт плана будет представлять большую ценность, чем абстрактные умозаключения. Записи служат не только вспомогательным средством, способствующим лучшему запоминанию, но и неопровержимым реальным доказательством ваших намерений.

Совокупность отдельных пунктов представляет собой план действий. Планы действий могут быть различными: от четко прописанных рекомендаций, которые могут с успехом использоваться для оживления деятельности всей компании, до неопределенных списков пожеланий, реализация которых вряд ли поможет что-то изменить. Скорее всего, в плане найдутся пункты, которые не могут быть реализованы, поэтому попросите участников проверить все пункты плана, пользуясь аббревиатурой ИДРЛД:
Измеримость
Действенность
Рассчитанность по времени
Личностная значимость
Достижимость

« Измеримость» подразумевает, что все пункты плана должны быть сформулированы с максимальной конкретностью. Например/выполнить 20 отжиманий, сделать 12 телефонных звонков или улучшить производительность на 5 %. Избегайте неконкретных слов, таких как «несколько», «сколько-нибудь», или других неопределенных выражений, которые можно сформулировать более четко. Вы можете задать некоторые уточняющие вопросы, например: «Сколько?», «Как часто?» или же «Какой единицей измерения вы пользуетесь в этом пункте?». Часто ответами будут: «Один» или «Все».

Сделайте пункты вашего плана действенными. Это условие кажется очевидным, но вы даже не можете себе представить, сколько так называемых «пунктов плана действий» избавляют людей от необходимости дальнейшего их воплощения. Так, пункт «Мой отдел будет подготовлен к следующему финансовому году» порождает массу вопросов о том, как это будет сделано. Используйте в своих планах причастия и глаголы в активном залоге. Вообразите, что кто-то может наблюдать за реализацией вашего плана: он заметит, если ничего не будет происходить.

«Рассчитанность по времени» подразумевает наличие даты или события, по которым можно будет судить, реализован план или нет. «Я сделаю это ко вторнику»; «Все будет готово перед следующей встречей». Время создает конечность сроков выполнения, которые являются отличным средством мотивации для многих людей.

Действия должны быть «личностно значимыми»: они должны осуществляться человеком, который придумал этот пункт плана. Пункты плана обычно начинаются со слова «Я». Они связывают протагониста обязательствами относительно совершения определенных действий. «Я должен бежать на работу», «Я должен встретиться со своим начальником». Нецелесообразно включать в ваш план пункты, которые должны осуществляться другими людьми. Это совершенно отдельная тема для обсуждения.

И, наконец, все цели должны быть «достижимыми». Хорошо, если поставленные цели представляют собой определенный вызов или «подстегивают» вас, но если они невыполнимы или находятся вне зоны вашей компетенции, они, скорее всего, произведут обратный эффект. Не страшно, если вам не удалось достичь решения какой-то сложной для вас задачи. Если вы почти достигли своей цели, это может принести вам удовлетворение, к тому же эта цель может во многом превосходить цели, которые поставили перед собой другие.

Удивительно, но постепенные действия и постановка промежуточных целей могут оказаться наиболее эффективными. Чем раздумывать над самой грандиозной целью, лучше поставить перед собой задачу, которая по вашим меркам легко достижима, но которая может быть значима с точки зрения ее символического значения или ее прямого влияния на реализацию более значимой цели. Если вы оказались в безвыходном положении, последуйте моему совету – используйте принцип «домино» и совершайте незаметные, и казалось бы, несущественные действия.

Пункты плана, начинающиеся со словосочетаний типа «Я собираюсь...» или «Я попытаюсь...», неубедительны. Поэтому тренер должен попросить участников переформулировать их, начиная предложение, например, со слов «Я сделаю...».

Вы можете дать участникам понять, что они могут столкнуться с трудностями на пути осуществления намеченных целей. На этой стадии будут полезны некоторые предварительные замечания о том, как преодолеть препятствия. Препятствием может оказаться любая трудность, сопровождающая выполнение действия. При выполнении пункта плана, в котором обозначено: «В понедельник я попрошу начальника отдела на следующий год увеличить бюджет моего отдела на 25 %», можно столкнуться с разного рода трудностями. Возможно, будет трудно организовать саму встречу, преодолеть собственные стереотипы подачи заявки, а может потребоваться более серьезная предварительная подготовка к встрече, чтобы она закончилась успешно.

Целесообразно просить отдельных участников или малые группы рассказать о своих планах действий. В результате обмена впечатлениями происходит уточнение отдельных пунктов, особенно если мы задаем дополнительные наводящие вопросы. Кроме этого, публичное объявление о намерении что-то сделать увеличивает вероятность того, что действие будет совершено. Если возможно, включите в программу упражнение, в ходе которого участники будут сообщать всей группе о поставленных целях (например, по одной цели от каждого участника). Опять-таки, есть смысл в публичном объявлении поставленной цели, а также в групповой мотивации, имеющей следующие проявления: чувство вдохновения, конкурентной борьбы или стыда.

Сущность пунктов плана действий такова, что их реализацию очень легко проконтролировать: действие либо было совершено в отведенное для этого время, либо нет. Поэтому на последующей сессии, которая будет посвящена этому аспекту, предпочтительнее всего будет дать участникам возможность для внесения изменений в план действий. Если проведение дополнительной сессии не представляется возможным, то попросите участников отметить в своих календарях дату, когда они сами произведут проверку и корректировку собственного плана действий.

Многие склонны недооценивать или обесценивать свои достижения. В момент составления плана его пункты могли казаться амбициозными.

В тот момент, когда участники группы вновь соберутся вместе и все действия будут совершены, они могут показаться очень простыми. Задача тренера – напомнить о том, какого значительного прогресса достигли участники. Впечатляющим и вдохновляющим зрелищем может оказаться общий список выполненных пунктов всех планов, вывешенный на стене. Таким образом вы создадите условия для того, чтобы участники смогли пересмотреть свой план действий, в который по желанию могут быть внесены даже еще более амбициозные пункты.

В тех редких случаях, когда действие не было совершено, обычно существуют веские на то основания. Но обстоятельства всегда могут измениться, иногда – к лучшему. В любом случае у участников есть непосредственная возможность пересмотреть старые цели, сформулировать новые цели и совершить новые действия.

Формирование новых отношений: игра в ток-шоу

Формирование нового отношения – это последний важный момент, связанный с применением новых знаний и умений на практике. Многие менеджеры жалуются на негативное отношение сотрудников к работе. Они видят, что у их персонала неверное отношение к работе и что изменение этого отношения необходимо для изменения ситуации к лучшему. Нижеприведенное упражнение (игра в ток-шоу) представляет собой последовательность интервью, по формату напоминающую телевизионное или радиошоу, которая могла бы оказать неоценимую помощь отчаявшимся менеджерам. Эта последовательность может оказаться полезной и вам, если одной из целей вашего тренинга является изменение отношения участников к своей работе.

УПРАЖНЕНИЕ. ИГРА В ТОК-ШОУ

Расскажите об этом упражнении после того, как кто-то из участников согласится стать ведущим или ведущей ток-шоу. Игра подходит как для больших групп, так и для небольшого количества участников; лучше всего начать с разделения группы на пары. Упражнение может проводиться и в группах по три человека, где третий участник может выступать в качестве наблюдателя, если вы стремитесь сделать акцент на наблюдаемых аспектах поведения, которые могут стать источником для обратной связи. Однако наиболее продуктивной будет работа именно в парах, когда студенты получат возможность непосредственно участвовать в упражнении, обучаться благодаря собственным импровизациям и извлекать пользу из процесса игры.

Игрок А в каждой паре 150; ведущий, именем которого названо его ток-шоу. Его задача заключается в том, чтобы задавать вопросы игроку В, гостю программы, обо всем, что происходит в его отделе (организации), личной жизни. Ведущий должен узнать, каким образом все эти события влияют на гостя. Интервью также может быть полностью посвящено какому-то предстоящему важному событию, относительно которого протагонист может иметь то или иное мнение.

В первом раунде задача гостя – отвечать на вопросы в самом негативном ключе с максимально негативным отношением. Смысл здесь заключается в том, что интервьюируемый должен оставаться правдоподобным, но при этом настроить себя настолько пессимистически, чтобы быть ориентированным на негативный результат при возможном альтернативном развитии событий.

Интервьюер должен поддерживать отношение гостя к ситуации: он не должен переубеждать его или утверждать обратное. Акцент должен делаться именно на возможных последствиях ситуации, т. е. на выявлении событий, которые могут произойти в жизни гостя программы вследствие развития данной ситуации. Если интервьюеру удается проследить возможную цепочку событий до ее логического завершения, то он может перейти к рассмотрению следующего аспекта этой проблемы.

В процессе игры может произойти подобный диалог.

A. Мы рады приветствовать вас на нашем шоу! Это – Генри Нэш, финансовый директор компании Питьюлайк Петфудс. Расскажите нам о том, что происходит у вас на работе.

B. Ну, что же вам рассказать... Самое главное, Селина, – то, что происходит реорганизация нашего отдела, и, вероятно, я потеряю работу.

A. Потеряете работу?!

B. Да, полагаю, что это так. Они хотят избавиться от половины из нас, и есть вероятность, что я буду в числе этих людей.

A. Будет ли это сделано путем случайного отбора?

B. Нет, сначала будет проведена серия отборочных интервью, и в зависимости оттого, как каждый из нас проявлял себя в прошлом, от наших планов на будущее и нужд отдела, будет сделан выбор. В целом все это выглядит для меня довольно печально.

A. Почему же?

B. Ну, я не вижу для себя особо радужных перспектив. В прошлом я сделал несколько ошибок. Некоторые из сотрудников до сих пор вспоминают фиаско 1998 года. А новые кандидаты имеют очень высокую квалификацию.

A. Когда вы собираетесь уходить с работы?

B. Через два или три месяца. Я хотел бы немного посидеть дома, а затем обдумать, чем бы я мог заняться. Я могу некоторое время жить на деньги из выходного пособия.

A. Вы сможете найти другую работу?

B. Ну, это маловероятно. Вокруг такая безработица. Найти работу очень трудно. И я не вижу смысла заполнять кучу анкет, если это обернется просто потерей времени.

A. А какова будет реакция вашей семьи?

B. Это может вызывать разногласия между мной и моей женой. Она работает на дому, и если я буду вечно путаться у нее под ногами, она начнет нервничать. Это может негативно отразиться на ее бизнесе. А без постоянного дохода мы не сможем долго протянуть. Когда закончится выходное пособие, мы, возможно, разведемся.

A. И что вы будете делать тогда?

B. У меня есть несколько друзей, которых я давно не видел. Наверное, я смогу остановиться у них. Хотя, может быть, и нет. Вряд ли у них найдется место для меня. Я могу попробовать просить подаяния на улице. К сожалению, я не умею показывать фокусы или играть на гитаре.

В зависимости от группы (и в меньшей степени от самой ситуации) интервьюируемый через несколько минут подойдет к мысли о самоубийстве; в этот момент вам следует остановить выполнение упражнения. Попросите интервьюеров завершить интервью последним вопросом и поблагодарить гостей за их присутствие на этом шоу.

В завершение первого раунда участники меняются ролями, и В становится интервьюером, а А – гостем.

Взгляд с другой стороны...

Во втором раунде сценарий не меняется. Интервьюер занимает место ведущего. Единственное отличие состоит в том, что на этот раз игрок В должен отвечать на вопросы с позитивным отношением к ситуации, несколько приукрашивая действительность.

A. Рады приветствовать вас на нашем шоу! Это – Генри Нэш, финансовый директор компании Питьюлайк Петфудс. Расскажите нам о том, что происходит у вас на работе.

B. Ну, что же вам рассказать... Самое главное, Селина, – то, что происходит реорганизация нашего отдела и штатное расписание пересматривается.

A. То есть вы можете потерять работу?

B. Да, это возможно, но половина вакансий еще не занята, поэтому я полностью рассчитываю на то, чтогюлучу одну из них.

A. Будет ли это сделано путем случайного отбора?

B. Я рад отметить, что будет проведена серия отборочных интервью и в зависимости оттого, как каждый из нас проявлял себя в прошлом, от наших планов на будущее и от нужд отдела, будет сделан выбор. Поэтому ситуация выглядит достаточно многообещающей.

A. Что заставляет вас утверждать подобное?

B. Я хотел бы обратить ваше внимание на мой безупречный послужной список и на все достижения компании, к которым я имею непосредственное отношение. Моя зарплата неизменно росла, а менеджеры не раз отмечали мой вклад в работу, в виде формальных поощрений и при неофициальном общении, в устном и письменном виде. Кроме богатого опыта, у меня есть также достаточное количество идей относительно того, как должен дальше развиваться наш отдел.

A. Что будет, если вы займете одну из этих должностей?

B. О, это будет просто великолепно. Смена должности в рамках полностью обновленной команды предоставит мне совершенно новые возможности. У меня есть предложение о внедрении новой компьютеризированной системы движения денежной наличности, которая усовершенствует нашу систему безопасности.

A. Повлияет ли это на вашу личную жизнь?

B. Моя жена постоянно говорит о том, что мне нужен новый толчок. И если я почувствую прилив сил на работе, то это положительно скажется и на моей семейной жизни. За счет нашего совместного дохода мы с женой могли бы отправиться в экзотическое путешествие, о котором давно мечтали.

A. Я, конечно же, не должна вас об этом спрашивать, но все же: что произойдет, если вас не примут на работу?

B. Никаких проблем. Для начала я составлю список тех моих качеств и умений, которые я могу использовать в любом виде деятельности, и определюсь с тем, какое конкурентоспособное место я могу занять на рынке труда. На рынке есть множество организаций, которые будут рады воспользоваться моими знаниями и опытом. Меня сейчас довольно сильно привлекает идея в любом случае отправить свое резюме в пару организаций, чтобы просто подготовить «запасной аэродром».

Участники находят полезным для себя отразить свои показатели на общем графике, если общий график для всей команды вообще составляется. В противном случае дайте участникам возможность оставить свои выводы при себе, чтобы они смогли самостоятельно взвесить возможные последствия своего отношения к ситуации.

Затем попросите участников поделиться друге другом своими соображениями о том, какие последствия возможны, если придерживаться одной из крайностей (ярко выраженного позитивного или негативного отношения). Спросите, считают ли они, что определенное отношение к ситуации может оказать влияние на конечный результат.

Обычно группа сходится на том, что позитивное отношение приводит к успеху, а негативное отношение – к неудаче. Вы можете обратить на это особое внимание участников, упомянув о том, что визуализация — очень сильное средство, которое успешно используется лучшими представителями спорта, бизнеса и искусства. Участники уже с успехом осуществили визуализацию тех возможных путей, которыми они могут пойти.

Мы можем контролировать наше отношение к ситуации так же, как , и уровень уверенности. Это – особый навык, который мы можем развивать в таких упражнениях, как визуализации и игра в ток-шоу.

Одним из аспектов этого навыка будет способность сохранять свое отношение к ситуации отличным от общего отношения, существующего внутри группы. Очень сложно сохранять позитивный настрой внутри негативно настроенной группы или же негативный настрой в компании преисполненных радости людей. Отношение группы всегда остается доминирующим, и вам необходимо прилагать специальные усилия, чтобы сохранять свой настрой и избегать влияния группы.

Гибкость в планировании будущего

Навыки по перенесению приобретенного опыта в реальную жизнь позволяют участникам проявлять определенную гибкость в планировании своего будущего. Кропотливая подготовительная работа во время тренинговых программ приносит компании свои результаты.

Будучи тренерами, мы должны помнить о том, что наше собственное отношение является моделью для подражания. Если мы сохраняем позитивный настрой в отношении процессов, происходящих на семинаре, и их возможных положительных последствий для участников, то тем самым мы постоянно создаем все условия для повышения мотивации участников и проявления лучших сторон их личностей.

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Тренинг – это обучение ради достижения какой-то цели, поэтому необходимо уметь переносить его результаты в сферу вашей практической деятельности.
• Регулярно спрашивайте участников тренинга о том, как они планируют применять или осуществлять полученные навыки.
• Люди, ставящие перед собой цели, достигают большего, чем люди, не имеющие целей. Убедитесь в том, что цели вашего тренинга вдохновляют участников и могут быть достигнуты; обязательно зафиксируйте цели в письменном виде.
• Убедитесь в том, что уровень поддержки соответствует уровню ожиданий.
• Умение тренера увидеть возможные последствия семинара вдохновляет участников и дает им дополнительный заряд энергии, формируя стратегии и отношения, позволяющие им достигнуть своих целей.

Глава 7. Креативные принципы

В разработке новой программы тренинга вы можете использовать креативные принципы. Их применение повысит эффективность вашего тренинга, поможет заинтересовать каждого участника группы и сделает вашу работу более похожей на игру.

Разнообразие – основа вдохновляющего тренинга. Изменения в стиле и темпе ведения семинара не позволят участникам скучать. В обучении очень важен индивидуальный подход, так как каждый студент по-своему реагирует на различные методы обучения. Соответственно, тренеру необходимо придерживаться нескольких тактик поведения, чтобы тренинг был понятен и интересен каждому участнику.

Современные исследования позволяют понять, какой метод наиболее эффективен для нас. Эти открытия могут быть особенно полезны тренерам, так с их помощью можно применить на практике новые учения о различиях правополушарного и левополушарного мышления, сенсорной устойчивости и разнообразные концепции о типах интеллекта.

Устройство головного мозга и интеллект

Полушария головного мозга

Из работ Роджера Сперри и других исследований деятельности головного мозга нам известно, что он состоит из двух полушарий, функции которых заметно различаются, но которые при этом функционируют в полной гармонии друг с другом. Использование обоих полушарий делает нашу научную и творческую деятельность успешной.

Если традиционные методы обучения сосредоточены в основном на использовании возможностей левого полушария, где акцент делается на развитии еще большего лингвистического изящества и математической ловкости, то вдохновляющий тренинг уделяет равное внимание возможностям правого полушария. Тренер, обладающий достаточно развитой интуицией, будет стремиться задействовать оба полушария участников, предлагая им различные подходы и упражнения.

Такой целостный подход позволяет развивать весь комплекс способностей человека.

Сначала дайте целостное описание программы. В начале семинара предложите участником краткое описание программы. Вы можете использовать для этого плакаты и листы ватмана с соответствующими иллюстрациями и символами, ключевыми фразами или кратким описанием программы (не более двух предложений). Также давайте участникам целостную характеристику процесса обучения в начале каждой важной сессии; при этом будет задействовано их правое полушарие. Без предварительного целостного обзора правое полушарие отключается. Один мой коллега был настолько сбит с толку отсутствием введения в книге моей жены, что не смог прочитать ее, несмотря на то, что он разделял основные идеи, изложенные в ней. Студентам с доминирующим типом левополушарного мышления никак не помешает краткое введение, по завершении которого они смогут снова вернуться к последовательному усвоению материала.

• Изготовьте цветные плакаты, раздаточный материал и наглядные пособия. Цветные пособия будут более привлекательными, заметными, запоминающимися, стимулирующими и эмоционально значимыми.

• Используйте музыку. Включите в программу тренинга песню, либо записанную заранее, либо исполненную самими участниками, в зависимости от того, насколько они будут к этому расположены. Это скоординирует работу обоих полушарий. Слова стимулируют работу левого полушария, а музыка – правого.

Различные способы обучения

Мы воспринимаем информацию из внешнего мира с помощью пяти органов чувств. Эти пять чувств могут рассматриваться в качестве каналов получения информации, используемых в процессе обучения.

Большинство участников семинара будет в основном обучаться через зрительный канал, так как они более восприимчивы к цвету, изображению и надписям. Обучающиеся– аудиалы запомнят в первую очередь то, что они услышат. Они предпочитают получать информацию через слуховой канал, прослушивая лекции, кассеты или участвуя в обсуждениях. Обучающимся–кинестетикам необходимо движение, они лучше всего учатся, когда задействуют свое тело: через упражнения, деятельность и имитационные техники.

В определенной обстановке запахи и вкусовые ощущения могут быть решающими, например во время еды, дегустации вина, при соприкосновении с химическими веществами, красками, цветами и парфюмерными изделиями. В условиях тренинга обонятельные и вкусовые элементы практически не используются. Напротив, запахи могут быть даже отвлекающим фактором, поэтому позаботьтесь о том, чтобы воздух в помещении всегда был свежим, проветренным и не содержал запаха сигаретного дыма.

Когда вы занимаетесь индивидуальным наставничеством, постарайтесь сосредоточиться на основном канале получения информации вашего клиента. В условиях группы позаботьтесь о том, чтобы создать полноценную атмосферу для обучения, где во всем разнообразии присутствовало бы то, что можно увидеть, услышать и потрогать.

Придерживайтесь намеченной цели

На одном из тренингов, участником которого я был, нам предложили следующее задание: наша подгруппа должна была составить список того, что показалось нам интересным в тренинг-центре и в гостинице. Мы не смогли договориться, как выполнять это задание, до тех пор, пока не определили для себя конечный результат. Кому и зачем нужна была эта информация? Как только мы заставили себя поверить в то, что она нужна нам самим (возможно, это было слишком простое решение), мы смогли продолжить выполнение задания.

Чтобы тренинг представлял для участников ценность, каждый из них должен быть заинтересован в результате тренинга, т. е. для каждого тренинг должен иметь значение и смысл. Следовательно, каждый последовательный шаг в рамках программы тренинга должен быть каким-то образом связан с конечной целью тренинга.

На семинаре для писателей мы некоторое время уделяем визуализациям. Поначалу это упражнение может показаться неуместным или странным, поэтому я объясняю, что его цель — помочь писателям решить одну из самых важных для них задач – найти источник вдохновения.

Различные виды интеллекта и «наклонности»

Психолингвист Ноам Хомский считает, что мы предрасположены к получению информации по определенным паттернам (таким, как язык или музыка) и что именно таким образом выстраиваются наши знания. Язык и музыка – это не просто отражение того, как работает человеческий мозг; их формы и структуры являются врожденными и универсальными для любого представителя человечества. Если это так, то почему бы нам не использовать это свойство при составлении тренинговых программ, облегчая тем самым задачу себе и участникам семинара путем непосредственной работы с нашими «наклонностями».

Работа Ховарда Гарднера, который ввел понятие семи типов интеллекта, была продолжена Линдой Кэмпбелл, Брюсом Кэмпбеллом и Ди Дикинсоном (L. Campbell, B. Campbell and Dickinson, 1995). Они определяют интеллект следующим образом:
• способность преодолевать трудности, с которыми человек сталкивается в обычной жизни;
• способность ставить перед собой новые задачи, которые необходимо решить;
• способность создавать что-то или оказывать какие-то услуги, которые представляют ценность для культуры, в которой живет человек.

Гарднер говорит о возможности существования более чем 7 типов интеллекта, а некоторые исследователи относят визуальный и пространственный интеллект к двум разным типам. Предполагаю, что у вас возник вопрос: а как насчет интуиции? Может ли наше шестое чувство считаться восьмым видом интеллекта?

Если вы разрабатываете упражнение, которое в определенный момент задействует каждый вид интеллекта, вы можете быть уверены в том, что все слушатели усвоят материал. Если вы в каждом упражнении будете апеллировать к нескольким видам интеллекта, то это будет и эффективно, и целесообразно по соображениям экономии времени.

Давайте последовательно рассмотрим каждый тип интеллекта и выясним, как мы можем их использовать, чтобы задействовать всех участников.

Лингвистический тип интеллекта

Заключается в словесном выражении мыслей. Этот тип развивается посредством бесед, слушания, чтения и письма.

Во время коротких семинаров предлагайте участникам читать про себя какие-то краткие описания или инструкции. Остальную информацию стоит зачитывать вслух, чтобы использовать ее в дальнейших дискуссиях.

Если участники программы проживают в одном месте, предложите им в свободное время читать друг другу книги из рекомендуемого списка литературы, брошюры, журналы или собственные сообщения. Для многих участников в этом задании будут содержаться потенциальные возможности для обучения.

Иногда стоит проводить общегрупповые дискуссии, однако лично я часто ощущаю раздражение некоторых участников по поводу того, что разговор становится неуправляемым. Вы можете для разнообразия использовать работу в парах или малых группах, организованную таким образом, чтобы участники коснулись необходимой темы или поделились друг с другом каким-то особым опытом. Одного или нескольких человек можно попросить слушать, размышлять и поддерживать участников дискуссии или же слушать и давать комментарии, например делая записи или резюмируя происходящее.

Доктор Лайман Стейл из университета Миннесоты подсчитал, что человек в течение дня проводит около 80 % времени в общении с другими людьми и 45 % этого времени – слушая других. Следовательно, каждый, кто может эффективно использовать технику активного слушания, имеет явное преимущество. Стейл также утверждает, что чаще всего мы запоминаем только половину из того, что сказано в течение десятиминутного разговора, и забываем еще 25 % этой информации в последующие 48 часов, даже если мы очень стараемся запомнить все.

Один из способов развить навыки слушания у участников тренинга – это попросить их перед началом разговора записать все, что они уже знают о предмете. Они должны включать в список все вопросы, на которые хотели бы получить ответ. В этом случае они будут готовы слушать активно. Чтобы удержать внимание участников во время разговора, просите их отмечать то, что покажется им существенным, или записывать вопросы и заинтересовавшие их фрагменты. Так вы добьетесь целенаправленного слушания.

Позаботьтесь о том, чтобы все участники могли высказаться, обеспечьте им равное количество возможностей для этого. Вы можете посодействовать тому, чтобы каждый мог высказаться, если, например, сами зададите очередность высказываний или предложите использовать «ораторский талисман»: мячик, палочку или любой другой предмет, который будет находиться в руках говорящего и передаваться следующему выступающему, подчеркивая тот момент, когда кто-то затягивает дискуссию или перебивает «держателя талисмана». Этот метод часто используют в начальной школе.

Другими видами деятельности, активизирующими лингвистический тип интеллекта, будет написание стихов, придумывание слоганов и проведение интервью. Все эти виды деятельности помогают выявить и выразить опасения, мнения и варианты решения проблем.

Логико-математический тип интеллекта

Этот тип интеллекта предполагает упорядоченность мышления, умение делать расчеты, определять количество, выдвигать гипотезы и анализировать.

Вы можете задействовать этот тип интеллекта, если попросите участников найти доказательства суждений, взаимосвязи между явлениями и определить структуру сложного феномена, а также сделать какие–то наблюдения и изучить исследуемый предмет.

Возможно, у вас есть информация, которая может быть представлена в форме диаграммы Венна, графика или таблицы. Однажды я наблюдал тщетные попытки одного лектора объяснить какую-то концепцию студенту с сильно развитым логико-математическим мышлением. Как только он нарисовал простой график, концепция удивительным образом стала понятна студенту.

Если вы хотите, чтобы участники самостоятельно научным методом сделали какие-то открытия, то попросите их разработать и провести эксперимент, который является классическим способом обучения, независимо от того, проходит ли он в неформальной обстановке или в строгой атмосфере научного учреждения. Участники начинают постигать азы коммуникативной компетентности, когда они сравнивают реакцию своих коллег с поведением других людей при слушании и обсуждении.

Придумайте упражнения с использованием чисел и измерений, чтобы задействовать этот тип интеллекта. Один из способов – сделать выборку из относящихся к вашему предмету высказываний и озаглавить их «Пять ключевых фраз...» или «Семь способов...».

Во время семинаров многие организационные и рабочие моменты решаются путем создания участниками более эффективных схем работы. Например, в одном агентстве по трудоустройству обзвон клиентов проводился по определенной схеме, а на семинаре была разработана новая схема составления расписания звонков, после чего звонки стали производиться с разной периодичностью, что привело к большему количеству положительных результатов и улучшило отношения с клиентами.

Визуально-пространственный тип интеллекта

Включает в себя образы и пространственное мышление. Предоставьте участникам возможность рисовать карандашами, красками или просто раскрашивать, чтобы они смогли задействовать свой визуально-пространственный тип мышления. Попросите их изобразить блок-схему, систему лабиринтов или график, который представлял бы существующую или идеальную систему, в которой они работают.

Намекните им на то, что вы ожидаете, что они время от времени будут менять свое месторасположение во время семинара, чтобы совершенствовать зрительный канал получения информации за счет изменения перспективы. (Конечно же, если участник не хочет уходить с привычного места, не следует его принуждать.)

Чтобы систематизировать идеи, сделать записи, спланировать или вспомнить что-то, можно воспользоваться графическим изображением информации на отдельном листе бумаге.

Иногда я делаю фотографии наиболее важных моментов семинара, которые затем высылаю участникам в качестве зрительного напоминания о процессе их обучения. Другой вариант – иметь под рукой цифровой фотоаппарат или поляроид, чтобы любой человек мог сделать моментальный снимок важного события.

Вы можете использовать зрительное измерение для того, чтобы сделать процесс обучения более живым и реалистичным. Я припоминаю один бизнес-семинар по стратегии, на котором каждый из нас должен был сделать разметку на полу, т. е. использовать идею расстояния, для того чтобы показать, «как далеко нам нужно будет зайти», чтобы достигнуть определенных целей. Затем мы медленно прошли этот путь, и по ходу движения у нас появились соображения о том, какие действия нам нужно будет предпринять для достижения поставленной цели. В более сложных версиях этого упражнения используется компьютерное моделирование ситуаций, в которых необходима большая степень точности.

«Стратегический путь» – это пример использования метода-шкалы, позволяющего визуально представить многие идеи и концепции. В самом простом варианте этого упражнения участников просят определить уровень удовлетворенности своей нынешней работой по десятибалльной шкале. Так участники могут более наглядно изобразить свою позицию во временном отрезке между прошлым и будущим. Я также использую шкалы для определения уровня оценки или самооценки, а также шкалы, в которых люди отражают то, насколько хорошо, как им кажется, они понимают содержание курса. Такого рода действия затрагивают как визуальный, так и математический тип интеллекта.

Для многих людей визуализация – это эффективный способ использования своего визуально-пространственного мышления для достижения поставленных целей, прояснения задач или запоминания необходимой информации.

Суть визуализации заключается в создании участниками внутреннего образа или серии образов. Многие используют визуализацию неосознанно. Некоторые создают образы, если их об этом попросят, в то время как другие испытывают серьезные трудности при выполнении этого задания. Проявите настойчивость по отношению к последней группе участников. Когда меня в первый раз попросили создать образ, я в буквальном смысле ничего не видел моим «внутренним взором», во всяком случае, ничего, относящегося к делу, да и сам этот процесс казался мне пустой тратой времени, хотя я и отдавал себе отчет в том, что другие, судя по всему, «видели картинку». Однако в следующий раз я уже был в состоянии увидеть созданный мною образ с большой степенью детализации и ясности, и, к моему крайнему изумлению, события, увиденные мною, воплотились в течение последующих нескольких дней, несмотря на огромные трудности.

Управляемая визуализация – это процесс, в котором тренер предлагает серию образов или путь их создания тем, кто занимается визуализацией. В зависимости от цели, визуализация может иметь ту или иную степень детальности. Вы можете предложить студентам совершить «путешествие», чтобы помочь им запомнить правила техники безопасности, химическую реакцию, статью закона или правила оказания первой помощи. Целью нижеприведенного примера, часто используемого в курсе по преодолению стрессовых ситуаций, является создание образа внутреннего убежища, к которому человек сможет обращаться в трудные моменты жизни.

Эта техника иногда сравнивается с самогипнозом, и ее могут использовать женщины, готовящиеся к родам, люди, страдающие от боли, или те, кто хочет бросить курить.

Для того чтобы участники перешли в расслабленное состояние, приглушите свет, попросите каждого занять удобное положение (сидя или лежа) и начать ровно дышать, поочередно выпуская напряжение из каждой части своего тела. Когда участники расслабятся, попросите их закрыть глаза и выслушать задание по визуализации, которое может задавать определенные внутренние образы. Сделайте акцент на том, что в этом задании нет правильных или неправильных путей его выполнения. Если участники «увидят» что-то, попросите их попытаться сделать эти образы наиболее яркими и живыми и отметить все детали. Каждая визуализация заканчивается медленным возвращением в состояние «здесь-и-теперь», что дает участникам время снова вернуться к обычному состоянию. Многим людям хочется сразу же зарисовать найденное внутреннее убежище, пока они еще помнят детали.

УПРАЖНЕНИЕ. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ УБЕЖИЩА

Теперь, когда вы расслабились, представьте себе, что вы отправляетесь на приятную прогулку. Вы собираетесь посетить места, в которых вам хотелось бы оказаться, причем они могут быть реальными или выдуманными. Это могут быть места из вашего прошлого или места, похожие на них; возможно, вы найдете для себя какое-то новое идеальное место. По дороге вы минуете поле, находящееся где-то за городом. Почва у вас под ногами твердая и пружинистая, а воздух чист. Посмотрите вокруг, отметьте все детали. Вот вы подходите к водоему, возможно, это море, озеро или ручеек. Прислушайтесь к звукам воды, посмотрите на нее, прочувствуйте атмосферу этого места.

А сейчас вы окажетесь в месте, где почувствуете себя наиболее комфортно и безопасно. Это место принадлежит лично вам, оно безопасно и гостеприимно, оно вдохновляет вас; это место, которое вы можете назвать Убежищем. Внимательно изучите все детали и запомните, что вы ощущаете, находясь в этом месте.

Визуализации являются импровизационными техниками, так как участники могут создавать любые внутренние картины. Вы убедитесь, что каждая такая картина уникальна, если станете расспрашивать о деталях. Если вам нужно запомнить какую-то последовательность данных, то текст визуализации должен быть более подробным, чем в упражнении «Убежище», поскольку данное упражнение направлено на нахождение внутренних ресурсов путем самовнушения и, следовательно, отводит главную роль личному воображению каждого студента.

Кинестетический тип интеллекта

Этот тип интеллекта основывается на физических и телесных ощущениях и предполагает манипуляции с предметами и формирование физических навыков.

Этот тип интеллекта наиболее развит у тех людей, которые скорее помнят, о том, что они делали, чем о том, что они говорили или видели. Такие участники будут более ориентированы на получение информации через прикосновение, имитационные и физические упражнения.

Если мы обучаем какому-то физическому навыку, например, тому, как заменить колесо, дать пас в футболе или заменить предохранитель, то тренеру будет легче обучать этому навыку через практические действия.

Иногда для работы с кинестетическим интеллектом лучше всего использовать определенные практические упражнения с подбором предметов или игрой в фанты. Кроме того, участники могут сделать фотографии, фильм или записать аудиокассету о содержании семинара. Вы можете также разработать двигательные упражнения для демонстрации некоторых аспектов коммуникативных навыков; есть немало способов, с помощью которых вы можете активизировать кинестетическое мышление в процессе имитаций и ролевых игр.

Даже если ваш семинар не предполагает большого разнообразия двигательных упражнений (это касается более академических и интеллектуальных дисциплин), не следует все же полностью игнорировать этот тип интеллекта. Предоставьте участникам возможность для тактильной стимуляции, по крайней мере на переменах. Принесите с собой симпатичные мячики для жонглирования, фишки, карты, мозаики или книги. Позаботьтесь также о том, чтобы часть перемен была посвящена физическим упражнениям.

Педагог Рудольф Арнхейм также признавал важность кинестетики: В наших школах чтение, письмо и арифметика рассматриваются как навыки, отстраняющие детей от непосредственно переживаемого ими сенсорного (в противоположность вербальному и математическому) опыта... Только в детском саду обучение основано на взаимодействии всех основных свойств мышления. Эти естественные и целесообразные упражнения в школе устраняются как ненужная помеха образовательному процессу.

Пол Э. Деннисон и его коллеги разработали серию коротких несложных упражнений, названных ими «Гимнастикой для ума», которые были направлены на восстановление работоспособности уставших участников. Упражнение стимулирует и гармонизирует деятельность обоих полушарий головного мозга. Одно из самых несложных и приятных упражнений – это рисование обеими руками, когда на развороте страницы создаются объекты или рисунки, являющиеся зеркальным отражением друг друга по отношению к центральной оси страницы. При выполнении этого упражнения участники испытывают ощущения, сходные с ощущениями при игре на музыкальных инструментах, имеющих клавиатуру (P. E. Dennison, G. E. Dennison, 1988).

Музыкальный тип интеллекта

Эти способности обнаруживаются при прослушивании музыки, игре на музыкальных инструментах и пении.

Все мы в детстве обучались музыке, учили детские стишки и слушали песенки. Задействовать этот тип интеллекта участников можно с помощью рифм, песен или частушек. Вы можете либо исполнить собственные частушки для остальных участников группы, или пригласить участников сочинить свои, описывающие основные моменты семинара.

Психолог Георгий Лозанов и его последователи разработали практическое применение активных и пассивных «концертов», в которых обсуждаемый материал зачитывался вслух в то время, как участники прослушивали классическую музыку в определенном темпе. Этот прием оказался особенно успешным при изучении иностранных языков. Для этого идеально подходит музыка в стиле барокко (Бах или Вивальди).

На фоне музыки в стиле барокко с ритмом 60 ударов в минуту я давал краткий обзор курса и получал комментарии участников по поводу содержания курса. Я ничего не могу сказать об эффективности этого метода в процессе обучения, кроме того, что он оказался приятным и неожиданным сопровождением размышлений по поводу основных событий прошедшего дня.

Интерперсональный тип интеллекта

Этот тип интеллекта имеет отношение к пониманию и эффективному взаимодействию с другими.

Вдохновляющие тренеры демонстрируют хорошее владение интерперсональными навыками. Они внимательно слушают, эффективно общаются и знают, как оказывать влияние на других людей. Они умеют реагировать спонтанно и могут заставить людей смеяться. Они комфортно чувствуют себя, когда дают и получают комментарии, ведут переговоры, взаимодействуют с другими людьми и, конечно же, обучают вне зависимости от выполняемой роли: инструктора, наставника, фасилитатора или тренера. Вы можете использовать или развивать интерперсональные навыки, если будете поощрять участников перенимать эти роли и давать различные комментарии, например при выполнении какого-то упражнения.

Многие из так называемых «мягких навыков», включающих различные аспекты взаимодействия, являются проявлениями интерперсонального интеллекта. По мере того как авторитарный стиль управления в организациях выходит из моды, более успешными лидерами и менеджерами начинают считаться те, у кого хорошо развиты интерперсональные качества, явственно демонстрирующие способность этих людей поддерживать отношения со многими людьми. Политики также осознают, что бывает полезно уметь слушать и общаться с людьми. Многие тренинговые программы напрямую обучают интерперсональным навыкам, а все практические курсы обязательно должны включать элемент обучения межличностному общению.

Интраперсональный тип интеллекта

Этот тип интеллекта относится к уровню самовосприятия.

Когда люди знают, как планировать свою жизнь и какие цели следует ставить перед собой, они явно обладают высокоразвитым интра-персональным интеллектом. Внутренний мир человека включает эти способности и то, что Дэниел Гоулман (Goleman, 1996) называет эмоциональным интеллектом.

Пока я не узнал об интраперсональном интеллекте, я испытывал беспокойство за участников группы, которые постоянно молчали и во время выполнения упражнений казались невосприимчивыми. У меня было ощущение, что мне нужно приложить специальные усилия, чтобы «встряхнуть» их. В действительности же, как показала беседа по окончании курса, они относились к наиболее рефлексивному типу людей и получали от курса столько же, сколько и остальные, но только другим, характерным только для них способом.

Можно развивать интраперсональный интеллект, давая участникам время для раздумий, размышлений, как на стадии подготовки, так и при подведении итогов. При подготовке можно предложить «подумать о том, что вы уже знаете об этом предмете». А подведение итогов может происходить в форме самооценки, когда участники будут размышлять или оценивать себя на предмет того, насколько хорошо они усвоили тему.

Определение цели тренинга также является интраперсональным видом упражнения. Оно может выглядеть нетрадиционно; так, тренер может дать участникам возможность высказать три желания.

Смешанные типы интеллекта

Каждый участник имеет свои сильные и слабые стороны в каждом из перечисленных типов интеллекта. Если традиционные формы обучения уделяют большее внимание лингвистическому или логико-математическому складу ума, то современные методы обучения требуют более широкого спектра реализации возможностей человека.

Особенно деятельные люди заметно страдают даже во время интересных лекций только оттого, что им приходится слушать их слишком долго. Им просто необходимы физические упражнения, чтобы поддерживать свое рабочее состояние, и если сессия включает какие-либо двигательные упражнения, они могут ощущать себя ее полноценными участниками.

Хорошо построенная программа тренинга должна в равной степени давать возможности для проявления всеми участниками своих лучших качеств при любом типе интеллекта. Если необходимость чтения лекций продиктована спецификой вашего предмета, то можно попросить ваших слушателей играть роли журналиста, иллюстратора, аналитика, обозревателя или даже драматурга.

Как еще можно оживить тренинг?

Используйте контрасты

Совершенно очевидно, что наши программы должны быть разнообразными, во-первых, для того, чтобы охватить всех слушателей, а во-вторых, потому, что каждый человек хорошо реагирует на контрасты. За счет контрастов мы получаем информацию из внешнего мира. Мы замечаем движение только на неподвижном фоне. Мы воспринимаем звук по контрасту с тишиной, а его громкость определяется по сравнению с громкостью других звуков. Мы оцениваем быстрое в сравнений с медленным, напряженность – в контексте расслабленности и т. д. Окружающие нас предметы и явления должны отличаться друг от друга, чтобы привлечь и удержать наше внимание. Определенный уровень сходства и предсказуемости может быть полезным. Но при переизбытке предсказуемости нам становится скучно.

Раскрывайте содержание тренинга на ранних этапах

Вне зависимости от темы семинара мы только поспособствуем обучению, если на ранних этапах расскажем о содержании курса. Используйте плакаты, раздаточный материал, кассеты и лекции для того, чтобы представить материал в различных ракурсах. Вы можете добиться более глубокого понимания содержания курса всеми участниками, если вы представите содержание курса в форме различных упражнений.

Некоторые тренеры неохотно раскрывают содержание семинара на ранних этапах, предпочитая делать это постепенно. Их стремление поддержать интерес студентов к тому, что будет происходить дальше, имеет под собой веские основания, но они смогли бы добиться еще большего эффекта неожиданности, если бы старались удивить участников не содержанием, а необычным стилем ведения семинара. Участникам было бы полезно повторение материала в увлекательной форме; это подкрепило бы их теоретические представления о материале благодаря его использованию на практике.

Вы можете дать понять участникам, что они хорошо работают, переходя к следующей теме до того, как они почувствуют, что усвоили материал. При возвращении к пройденному материалу они обнаружат, что значительно преуспели в освоении этого материала каким-то другим способом. Мой учитель по игре на фортепиано, практикующий метод Сузуки, всегда начинает разучивание со мной следующего, более трудного фрагмента еще до того, как я буду в состоянии сыграть предыдущий. Это новое и сложное задание сразу делает предыдущее простым и понятным.

Предлагайте выбор

Если вы предлагаете участникам выбор, вы тем самым поощряете их восприимчивость к содержанию семинара, поскольку у них возникает ощущение, что их судьба находится в их руках. Импровизация подразумевает свободу в рамках структуры, и даже если существует необходимый минимум того, чему вы должны обучить, вы все же можете проявить гибкость в методах и упражнениях. Например, вы можете предоставить участникам свободу в выборе партнеров для работы, изменяя состав подгрупп и предоставляя им свободу в выборе времени для перерывов, ассортимента прохладительных напитков, закусок и музыки.

Участники любят программы, в которых им разрешено отказываться от участия в каком-то фрагменте или в целом упражнении, если у них есть на это свои причины (поскольку эта возможность у них имеется, они редко пользуются ей). Если участники начинают злоупотреблять этим правом, то это означает, что неправильно выбран момент для его выполнения, в этом случае вы должны убедительно объяснить необходимость упражнения или вообще отказаться от него как можно быстрее и предпринять что-то другое. Здесь мы можем сослаться на изречение психолога Карла Роджерса из его книги Freedom to Learn: «Единственное знание, которое существенным образом влияет на наше поведение, – это знание, полученное самостоятельно и в подходящий для этого момент».

Избегайте информационной перегрузки

Когда мы чувствуем себя в информационном потоке как рыба в воде, переходя от чувства тревожности к чувству уверенности, жизнь кажется нам легче, и мы готовы к получению новых знаний. Очень важным моментом в тренинге является настрой наших участников на получение информации и выбранный нами способ подачи информации.

Участникам вряд ли захочется узнавать что-то новое, если они считают, что им предстоит обработать слишком большое количество информации. Вы можете напугать их и привести в состояние уныния: если все это им не по силам, то тогда зачем вообще начинать? Поэтому мы должны знать, как дать им чувство контроля над потоком информации. Явный избыток информации будет казаться им удручающей перспективой до тех пор, пока мы не сумеем научить их работать с этим количеством информации более эффективно.

Ричард Сол Верман (Wurman, 1991) отмечает, что объем информации, содержащийся в одном издании газеты «Нью-Йорк Тайме», превышает, по всей вероятности, объем информации, получаемый жителем Англии XVII века за всю его жизнь. Он отмечает различие между информацией и сведениями. Иногда мы получаем слишком много сведений, и нам приходится фильтровать их. Иногда нам недостает каких-то фрагментов, и мы можем знать, что мы ищем, но не знать, как это найти. «Информация – это то, что снижает чувство неопределенности, которое в свою очередь является основной причиной тревожности».

Сведения становятся информацией только в том случае, когда приобретают для нас смысл. Это означает, что они существуют в непосредственной связи с тем, что мы знаем. Как об этом говорит последователь Райха Александр Лоуэн (Lowen, 1975): «Информация превращается в знание, когда она становится частью опыта». Под опытом он понимает физическое движение или ощущение. Ум в данном случае играет лидирующую роль, но обучение никогда не контролируется одним только мышлением. «Знание становится пониманием, когда оно подкрепляется чувствами», – добавляет Лоуэн. Мы можем использовать эту идею, если в нашем тренинге будет присутствовать вся эта цепочка: предоставление информации, создание пространства для эксперимента, с помощью которого информация превращается в знание, выделение дополнительного времени для обдумывания или последующих действий, которые синтезируют знание в понимание, а понимание в знание. Этот подход позволяет избежать информационной перегрузки, так как разделяет информацию на части и передает ее для параллельной обработки всем типам интеллекта.

Мы также поможем участникам, если будем представлять информацию в виде целостной концепции, а не отдельных фактов. Ричард Сол Верман (Wurman, 1991) подчеркивает, что наилучшим образом обучение происходит тогда, когда оно является концептуальным, так как факты могут быть помещены в знакомый контекст или связаны с уже известной информацией. Я прошу участников иллюстрировать мой рассказ их собственными примерами. Таким образом они быстро ассимилируют новые идеи. Привлекательность этого метода заключается в том, что участники предлагают более наглядные примеры, чем предложил бы я сам. Один участник в ответ на просьбу привести пример того, на что он не мог повлиять, но что не сильно его заботило, предложил следующее: «жизнь муравьев под моими ногами».

Делайте частые перерывы

Частые перерывы важны, если вы хотите, чтобы участники оставались восприимчивыми к содержанию семинара. Хорошо, если вы будете делать перерыв примерно один раз в час. Исследования показывают, что мы лучше всего склонны запоминать начальную и конечную информацию, и этой по простой логике частые перерывы обеспечивают большее количество воспоминаний о начальных и конечных этапах, что сказывается на запоминании общего объема информации.

Хорошим методом является смена предмета обсуждения каждые двадцать минут в течение часа, что помогает вносить в тренинг разнообразие и использовать эффект последующего воспоминания. Попросите участников говорить вам, когда они устанут, и просить о смене рода деятельности или перерыве.

Позвольте слушателям самостоятельно формулировать вопросы

Мы приобретаем и запоминаем что-то новое только тогда, когда оно пробуждает в нас любопытство. Интерес предшествует обучению, и лучшими признаками заинтересованности и любопытства будут вопросы. Когда тренеры преодолевают свой страх перед возможными вопросами, поняв, что им необязательно знать ответы на все из них, они тем самым создают атмосферу, в которой каждый участник получает приемлемый для себя способ получения знаний путем постановки вопросов.

Многие из нас ждут какого-то специального приглашения для того, чтобы задавать вопросы. Когда я был журналистом, я мог использовать свое служебное положение, чтобы задавать вопросы. Суть этой работы заключается в том, что вам позволено быть прямым, пытливым, в какой-то степени наглым и даже грубым. Многие профессии предусматривают постановку вопросов в каких-то специфических областях. Согласно своему статусу врачи расспрашивают о здоровье, психологи – о чувствах, студенты – о своем предмете, полиция и адвокаты – о подозрительном поведении.

Опытные тренеры дают участникам право обращаться к ним с какими угодно вопросами. Скажите им, что у них есть это право. Повесьте на стену утверждение: «Нет глупых вопросов, есть только глупые ответы». Благожелательно относитесь к вопросам, когда их задают.

Давайте право на ошибку

Когда Эдвард Ланд изобретал пленку для моментальных снимков, он описывал этот процесс как попытку использовать невозможное сочетание химических элементов и несуществующую технологию для создания несуществующего продукта, на который не было спроса. По его ощущениям, эти факты способствовали созданию оптимальных условий работы.

Эд Моузес, чемпион мира по бегу с препятствиями, сказал: «Я много проигрывал в средней школе и колледже. Наверное, так же часто, как и выигрывал. Я просто не рассматривал это как поражения, это была необходимая подготовка».

Успех и неудача в основном зависят от восприятия. Иногда необходимо поражение, чтобы создать условия для максимального успеха. А иногда чистая случайность помогает сделать колоссальный прорыв.

Мы живем в обществе, где ошибкам и «неудачам» придается слишком большое значение и где они осуждаются. Можно перестать упрекать себя и других, если признать, что поскольку одно событие является следствием другого, то мы можем просто рассматривать это событие как результат предыдущего. Многие организации убеждаются, что полезно культивировать у своих работников такое отношение к ошибкам. В любой творческой среде это является необходимым. Синтия Хеймел дает следующие рекомендации: «Когда в чем-то сомневаетесь, выставите себя полным идиотом. Грань между поведением самого большого дурака на свете и наивысшим проявлением творчества очень зыбка. Так что – дерзайте!» И помните, что программа тренинга создает атмосферу творчества и что она будет наполнена открытиями, изменениями и узнаванием чего-то нового, если мы, конечно же, этого хотим.

Поскольку обучение не всегда представляет собой непрерывный процесс, то изложение материала в непрерывной последовательности не всегда создает идеальные условия для обучения. Если вы предложите участникам провести эксперимент, они с большим удовольствием пройдут через процесс научения, который в данном случае будет характеризоваться ощущением неожиданного инсайта и озарения.

Уделяйте внимание групповой энергии

Если вы будете сосредоточивать усилия на поддержании общего позитивного настроения группы, то, скорее всего, вы сможете избежать протестов и возражений со стороны пессимистически настроенных или сомневающихся участников, так как они не найдут для этого подходящего момента.

Потребности группы определяются целями семинара, в достижении которых задействованы. Однажды я присутствовал на семинаре, участники которого находились в некотором замешательстве по поводу его задач: примерно половина из нас хотела узнать о возможностях развития организации, между тем как остальные хотели узнать, как приступить к созданию организации. Фасилитатор не смог распознать это различие и даже посоветовал нам поискать решение еще более «глубинных» задач, о которые мы еще даже и не говорили! В конце дня назрел настоящий конфликт, и фасилитатору не удалось провести запланированное обсуждение крупных развивающихся организаций (которого половина из нас так ожидала), и мы потратили время на то, чтобы разрешить текущие конфликты, держа друг друга за руки, покачиваясь и напевая песенки. Возможно, мы чему-то и научились...

Когда группа находится в процессе обучения, атмосфера, как правило, доброжелательна, поэтому, если течение семинара приобретает некую неустойчивость, настает момент прояснить, важно ли происходящее для участников. Если у вас возникает сомнение по этому поводу, то лучше переключиться на ту тему, обсуждение которой с большей вероятностью приведет к получению участниками новой информации, знаний или новых взглядов. В вашем репертуаре со временем появятся такие беспроигрышные приемы, которые однозначно приводят к успешному обучению и положительному настрою. Используйте их в нужные моменты, чтобы удержать настроение участников под контролем.

Используйте юмор

Юмор является привлекательным эмоциональным подходом к образованию. Исследования показывают, что если вы приводите людей в хорошее расположение духа, например рассказывая им анекдоты, то это позволяет им говорить о своих проблемах с большей долей искренности. Если стресс тормозит процесс обучения, то юмор замечательным образом помогает справиться с напряжением и способствует раскрепощению памяти и понимания.

Вдохновляющие тренеры могут развить в себе два типа юмора. Один из них – умение найти остроумное замечание или парадокс, чтобы проиллюстрировать материал, представив его в необычном ракурсе, например в форме цитаты. К примеру, для семинара по навыкам презентации существует высказывание сэра Джорджа Джессела: «Человеческий мозг начинает работать с момента рождения человека и не прекращает делать это до тех пор, пока вы не выходите к публике с речью». Другой тип юмора — это более ситуативный навык, который заключается в умении воспользоваться подходящим моментом, чтобы рассмешить группу. Вот что произошло на четырехдневном курсе для терапевтов. Большая часть материала касалась проведения беседы с глазу на глаз, но было также несколько вопросов относительно групповой работы. В конце концов тренер нашел видеозапись семинара с группой клиентов. К сожалению, качество звука оставляло желать лучшего и фоновое звучание мешало воспринимать все остальное, так что беседы было практически не слышно. Тренер выключил кассету примерно через 30 секунд, извинился и сказал: «Ну вот, пожалуйста, это и есть групповая работа».

Сделайте работу похожей на игру

Применение описанных креативных принципов сделает вашу работу более похожей на игру. Когда тренинг воспринимается как что-то веселое, ложное чувство вины мешает сдержанным участникам рассматривать его как настоящую работу. Заверьте их, что игровые элементы свидетельствуют о том, что они уже многого достигли и что они сами иногда могут использовать эти методы для того, чтобы превратить свою работу в игру. Если же это объяснение не помогает, просто извинитесь.

Игра воспринимается легко, но по мере того как она нас захватывает, мы можем начать воспринимать настолько серьезно, насколько пожелаем. В игре у нас есть ощущение свободного выбора. Мы понимаем, что в данный момент мы могли бы заниматься чем-то другим, но сознательно выбрали игру. Традиционная схема работы дает меньшую степень свободы, но с появлением новых тенденций (свободный график работы, самостоятельная занятость в сфере своих интересов и работа на дому) стираются все различия.

Сделайте игровые составляющие частью вашей программы. Когда у участников появятся возможности для самовыражения и проявления своих талантов, они, возможно, захотят использовать эти приемы и методы в своей обычной жизни и на рабочем месте.

РЕКОМЕНДАЦИИ

• Изменяйте стиль и темп ведения семинара для того, чтобы приспособиться к различному типу слушателей и их предпочтениям. Все люди отличаются друг от друга. Антрополог Клайд Клакхон выразил эту мысль следующим образом: «Каждый человек похож на любого другого человека. Как любой другой человек. Как никакой другой человек».

• В начале семинара дайте его целостное описание.

• Чтобы сделать обучение более разнообразным, используйте цветовое и музыкальное оформление.

• Уделяйте равное внимание различным типам интеллекта, чтобы вы и все участники оставались активными и заинтересованными.

• Делайте работу более похожей на игру: поощряйте ошибки и вопросы, тогда все участники добьются большего успеха.

Глава 8. Групповая энергия

Работа с энергетикой группы – это увлекательный и эффективный способ помочь участникам включиться в процесс вдохновляющего тренинга. Нам необходимо иметь достаточное количество собственной энергии, чтобы распоряжаться ею и направлять ее туда, где, как мы чувствуем, она может понадобиться.

Люди лучше обучаются, когда они бодры, и хуже, когда они устали. Задача тренера – помочь им оставаться на оптимальном для них уровне восприимчивости к происходящему. Кроме того, при правильном регулировании энергии мы помогаем и самим себе.

Главное в умении управлять энергией – это способность считывать энергетический уровень группы и умение переключать энергию в нужное русло. Иногда полезно усмирять или успокаивать группу. Но чаще всего бывает необходимо повысить ее энергетический уровень.

Во время лекций, проводимых в традиционном стиле, энергия подавляется, так как студенты слишком много времени проводят без движения. Они ограничены как в свободе движения, так и в свободе дыхания, а количество перерывов, скорее всего, недостаточно. Избыток энергии начинает проявляться в форме ерзанья на стуле или в виде множества рисунков на полях и перешептывания с соседями. Слушатели могут остановить выход энергии и совсем затихнуть, при этом даже сползти вниз с кресла или просто заснуть. Вы можете противодействовать такому эффекту даже в том случае, если у вас много лекционного материала: для этого следует устраивать частые перерывы и обеспечить доступ в помещение свежего воздуха.

Что еще может сделать тренер? Как мы можем использовать наши знания о групповой энергии для улучшения качества нашего курса, если мы не хотим разбивать процесс обучения перерывом?

Упражнения для повышения уровня энергии

Если мы чувствуем, что энергетический уровень группы снизился – об этом свидетельствует тот факт, что люди начинают зевать и менять позы, – нам следует что-то предпринять.

Некоторые группы удивляются, когда я предлагаю им выполнить двигательное упражнение. Они настолько не привыкли к подобному, что считают достаточным свое интеллектуальное присутствие в помещении, т. е. только их разум задействован в процессе обучения, но никак не их тело. Я объясняю, что, несмотря на очевидные параллели с физзарядкой в школе, от участников практически ничего не потребуется, к тому же существует правило «стоп» и они могут отказаться от участия в упражнении, но если они согласятся, они могут вынести из него много полезного для себя.

Следующие двигательные упражнения могут быть использованы в качестве «ледоколов» в начале семинара или как способы повышения уровня энергии группы на любом этапе тренинга.

Земля, воздух, огонь, вода

Это короткое разогревающее упражнение, помогающее настроить участников на дальнейшее обучение.

УПРАЖНЕНИЕ. «СТИХИЙНАЯ»РАЗМИНКА

Объясните группе, что вам необходимо хорошо подготовиться к предстоящему семинару и что эффективнее всего это можно сделать при помощи методики, восходящей к Средневековой международной конференции, имевшей место около 1142 года. (Такой подход особенно приветствуется служащими компаний, связанных с медициной или с высокими технологиями.)

Начните с «Воздуха», выражающегося в форме глубокого дыхания. Все встают и делают глубокие вдохи и выдохи, позволяя кислороду проникнуть в тело и повысить уровень энергии. Попросите участников представить, что все их тело – это большие легкие, по которым проходит воздух – от кончиков пальцев до макушки.

Возможно, участникам поможет, если вы будете называть части тела по ходу воображаемого «воздушного пути»: «Вы вдыхаете грудью, плечами, пропускаете воздух через предплечья, локти и выдыхаете через руки прямо в пальцы, через лицо и голову, через ваш живот, таз, бедра и колени, через ноги, лодыжки, ступни, прямо в кончики пальцев». Это сделает упражнение более осязаемым (и менее теоретическим).

Вы также можете предложить участникам позевать: сначала просто изобразить два глубоких зевка и потянуться, полностью вытянув руки вверх, а затем уже по-настоящему позевать. Зевок – это наилучший способ быстрой компенсации нехватки кислорода. Когда вы читаете сложный курс, который может временами быть немного утомительным, объявите, что будете весьма признательны за «сигнальные» зевки. Намеренные зевки особенно хорошо помогают в начале семинара, который начинается рано утром.
Продолжение ниже

«Земля» – это установление контакта с поверхностью пола. Здесь мы можем говорить об ощущении «заземления». Эта часть упражнения возвращает нас к исходному смыслу этой метафоры и делает ее значение буквальным.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите участников начать с ударов ногами по полу, топанья и прыжков. Затем попросите всех потереть ступнями по полу (желательно без обуви, если нет вероятности получить занозы), вытянуть ступни и ощутить соприкосновение с полом всеми сторонами треугольника (внешняя и внутренняя стороны ступни, начиная от пятки, и линия пальцев). Задача – постараться лучше ощутить наши ноги и нашу связь с полом, что приведет к ощущению большей стабильности и устойчивости всего нашего тела.
Продолжение ниже

Упражнение «Земля» полезно всем, кто нервничает перед презентацией, особенно если их нервозность выражается в подергивании всего тела, дрожи или чем-то подобном. Такие люди сразу чувствуют, что успокоились и стали более уверенными. Они отмечают мгновенное изменение в манере подачи информации, а аудитория начинает воспринимать их как более спокойных и убедительных ораторов.

УПРАЖНЕНИЕ

При выполнении упражнения «Огонь» мы двигаемся: резко, покачиваясь из стороны в сторону и размахивая руками, как если бы танцевали какой-то безудержный дикий танец. Вы можете сказать участникам: «Мы на дискотеке» (или где-то еще в зависимости от возраста группы). Попросите каждого фиксировать изменение энергии в разных частях тела; пусть участники представят, что они сотканы из огня (что они и есть огонь) и являются его таинственной яркой сущностью.
Продолжение ниже

Это упражнение может фантастическим образом повысить уровень энергии тихих и спокойных участников, которые в принципе с неохотой выходят из своего привычного, удобного состояния, удовлетворяясь лишь несколькими вспышками энергии, до тех пор пока общая групповая волна не захлестнет и не унесет их с собой.

Так же как воздушная легкость контрастирует с земной основательностью, так мерцание огня контрастирует с плавностью потока воды.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите участников двигаться с изяществом и элегантностью, плавно перемещаться, двигать руками, запястьями и локтями, затем устремляться в другую часть комнаты, как если бы участники и все вокруг них было водой. Это напоминает Цзин или «Юритми», которому обучают в школах Рудольфа Штайнера.
Продолжение ниже

Упражнение заканчивается восстановлением гармонии. Мы достигаем чувства равновесия, вспоминая каждый элемент и сочетая их в себе.

УПРАЖНЕНИЕ

Спросите у участников, как они ощущают все стихии в своем теле, какая из них доминирует, а какая менее всего выражена. Сделайте акцент на том, что они могут сознательно сбалансировать эти элементы. Мы можем преобразовывать наше внутреннее содержание в ту комбинацию элементов, которая нам необходима. Для составления нужной комбинации непосредственно в данный момент попросите участников снова мысленно повторить все четыре части упражнения, чтобы соприкоснуться с каждым из элементов. Такой обзор нужен еще и для того, чтобы зафиксировать новый опыт в памяти.

Разным участникам могут быть полезны различные элементы, так как это зависит от их сильных и слабых сторон на настоящий момент. Расскажите им древнегреческий миф о Геракле, который сражался с Антеем, постоянно сбивая его с ног, но каждый раз проигрывая сражение. Наконец он понял, что Антей — сын Геи и каждый раз, прикасаясь к ней (т. е. к земле), он получает силу. Тогда Геракл поднял Антея в воздух и держал до тех пор, пока тот не был побежден.

Выходите из помещения

Один из самых эффективных способов повышения уровня энергии – отправиться вместе с группой на свежий воздух. Если вам повезло с погодой, то сессия особенно запомнится участникам, а энергия группы повысится за счет свежего воздуха. На уровень энергии также оказывает влияние окружающая обстановка. Одна из причин, по которой мы ищем зрительных впечатлений и наслаждаемся видом бескрайнего моря, – это та энергия, которую мы получаем, находясь под впечатлением этого зрелища. На несколько мгновений мы можем ощутить себя хозяевами положения, что особенно приятно, так как это чувство представляет собой прямую противоположность состоянию беспомощности, возникающему у группы, работающей в ситуации повышенного стресса или постоянных изменений.

Очень полезно выходить на свежий воздух для работы в парах, особенно если комната недостаточно хорошо освещена или в ней не очень хорошая акустика. Наши легкие, глаза, уши очень хорошо реагируют на подобные изменения, что оказывает положительное влияние на наше душевное состояние и, следовательно, на процесс обучения.

Добейтесь состояния равновесия

Мы можем почувствовать равновесие и как непосредственное физическое ощущение. Когда речь заходит о самоосознании или самообладании (уравновешенности), например на занятиях, посвященных навыкам самопрезентации или способности идти на риск, вы всегда можете предложить участникам нижеследующее упражнение, которое подготовит их к соответствующему семинару.

УПРАЖНЕНИЕ. РАВНОВЕСИЕ

Попросите всех встать на одну ногу и вытянуться до предела, стараясь сохранять равновесие. Задание заключается в том, чтобы продолжать тянуться вверх и одновременно медленно и осторожно поворачиваться, чтобы найти такую позицию, в которой равновесие теряется, и вы либо начинаете падать, либо помогаете себе рукой или другой ногой. Затем попробуйте повторить упражнение, стоя на другой ноге. Обратите внимание на то, какая из ваших ног более устойчива.

Обычно люди много смеются, выполняя это упражнение, особенно когда они пытаются вытянуться и принять непривычную для них позу. Попросите их отметить для себя, насколько сильно они растягиваются, чтобы использовать эти ощущения для сравнения при следующем выполнении этого упражнения.

Следующее задание требует большей точности исполнения. Попросите участников обнять свое колено обеими руками и приподнять его немного выше, но так, чтобы сохранились комфортные ощущения. Затем попросите их опустить руки, оставив колено в том же самом положении, а затем вытянуть руки в стороны. Смысл заключается в достижении и возможном удержании равновесия в этом положении. Некоторые люди начинают шататься, поскольку поза может оказаться довольно сложной. Повторите это упражнение, стоя на другой ноге.

Техника Александера

До настоящего момента упражнения на удержание равновесия предоставляли нам возможность удерживать равновесие и давали шанс поэкспериментировать и отметить свои ощущения. Иногда мы могли терять равновесие или же, наоборот, удивляться тому, как долго мы можем находиться в напряженной позе с минимальной поддержкой.

Для того чтобы узнать, как можно усовершенствовать и развить чувство равновесия, мы можем позаимствовать несколько концепций и практических приемов из техники Александера – индивидуальной терапии, разработанной австралийским актером Ф. М. Александером и практикуемой во всем мире. Около половины всех участников обычно испытывают улучшения в своем физическом состоянии и стремятся побольше узнать об этой технике. Другая половина, несмотря на то, что ей не удается открыть для себя что-то новое, по крайней мере получает возможность сделать неплохую разминку.

Техника Александера особенно полезна в ситуациях переучивания, когда участники склонны совершать какие-то действия привычным для себя способом. Эта техника способствует разрушению привычки.

Помогая осознать себя в настоящий момент, эта техника приводит нас к необходимости быть внимательными к тому, что мы делаем и как мы это делаем. Мы можем научиться состоянию «здесь-и-теперь», в котором мы внимательны, серьезны, уравновешенны и готовы к восприятию всего, что позволяет нам наблюдать, запоминать и делать выбор. Мы можем воспользоваться преимуществом этой техники, чтобы иметь возможность остановиться и отдохнуть, чтобы опять не попасться в ловушку привычного поведения, которое в силу своей природы не может быть импровизированным.

Обучение подразумевает совершение какого-то действия по-новому. Если мы находимся во власти привычки, то нам необходимо разучиться делать то, что мы привыкли делать. Следующий шаг, согласно технике Александера, — остановиться и не делать то, что мы обычно делаем.

Остановка

Если вы хотите, чтобы идеи о необходимости остановки при переучивании стали более наглядными, продолжите выполнение двух упражнений по сохранению равновесия, перед этим предложив участникам следующее:
• делать непродолжительную паузу перед началом каждого нового этапа в выполнении упражнения;
• мысленно управлять всеми своими движениями;
• отмечать, что изменилось в качестве их движений, ощущении равновесия и уровне прилагаемых ими усилий после совершения двух предыдущих действий.

Многие из нас не привыкли мысленно управлять своими движениями. «Управлять» довольно сильно отличается от «толкать», «дергать» и «растягивать». Здесь мы скорее находимся во власти психического, а не физического. Вы можете предложить участникам образ, которым они могут воспользоваться: представить свою голову в качестве шара, наполненного гелием и привязанного к веревочке, которой является шея. Шар медленно поднимается, так как он невесомый, не причиняя никакого вреда веревке, которая следует любому движению направляющего ее шара, даже самому незначительному.

Чаще всего участники обучаются целому ряду новых движений и большей гибкости. Некоторые из них по-настоящему удивляются той разнице, которая появится в их действиях после «остановки».

Если вы понимаете, что неэффективно производите какие-то действия, то пауза дает вам необходимое время и пространство для замены старого способа действий новым и более совершенным. Таким образом, выполнение «остановки» может пригодиться тогда, когда участник встречается с трудностями в процессе какой-то новой деятельности и говорит себе: «Я, кажется, никак не могу избавиться от старого способа выполнения этой деятельности».

Вероятно, вы сможете придумать множество других способов использования «остановок» в ваших программах тренинга, особенно если речь идет об управлении изменениями. Когда я разделил участников на подгруппы и дал им задание придумать, какое применение могут найти «остановки» в сферах их деятельности, они внесли массу предложений, начиная от «Остановите бездумное использование некоторых устоявшихся правил» («Остановите начало работы в одно и то же время», например, когда речь идет о графике работы) и заканчивая призывом «Остановите использование новой схемы работы», так как она еще не прошла проверку на рынке. Таким образом, многое из происходящего в организациях происходит по инерции, и «остановка» может приостановить действие этих законов и установленного порядка.

Конечно, в то самое свободное мгновение, которое предоставляется нам за счет «остановки», мы можем сделать выбор: следовать ли нам по тому же самому пути, которым мы шли до сих пор, или нет. Даже если этот путь продолжает казаться нам правильным, мы, по крайней мере, больше не следуем по нему автоматически.

Рука об руку

Следующее упражнение также посвящено равновесию.

УПРАЖНЕНИЕ. РАБОТА С КОНЧИКАМИ ПАЛЬЦЕВ

Попросите участников закрыть глаза и очень медленно сдвигать свои раскрытые ладони так, чтобы кончики пальцев правой ладони соприкоснулись с кончиками пальцев левой. Они должны сдвигать их так медленно, чтобы тепло и энергия рук ощущались задолго до того, как они по-настоящему соприкоснутся. Попросите их отметить, соприкоснулись ли пальцы кончик к кончику, как и ожидалось, или же их ощущение того, где находятся ладони, отличалось от реального их положения. Повторите весь процесс еще раз с тем, чтобы у всех была возможность еще раз все проверить, например, то, насколько они осознают реальное положение своих рук в пространстве.

Прилагайте меньше усилий

Пророческие слова писателя и романиста Хаксли превратились в Закон Обратного Усилия, который гласит: «Чем больше мы стараемся сознательно добиться чего-то, тем меньше нам удается это сделать. Мастерство и его плоды пожинают только те, кто познал парадоксальное искусство деяния и недеяния». Обучение часто происходит в тот момент, когда мы не концентрируемся полностью на предмете изучения. Существует по крайней мере три стороны этого парадокса.

Первая имеет отношение к уровням концентрации. Если концентрация сравнима с усилием, то она может стать непродуктивной. Каждый знаком с задачами, в которых «чем больше прикладываешь усилий, тем тяжелее становится». Но иногда недостаточно просто знать это. Нужно еще и обладать умениями, которые могут помочь нам «стараться менее усердно».

Именно здесь и становится полезной вторая сторона. Научение часто происходит «совсем близко» или «немного в стороне» от предмета изучения. Постановка задач, в которых присутствует определенная доля смещения или переключения внимания, развивает эту способность. Например, если наша цель – научиться работать в команде, то мы можем предложить участникам сконцентрироваться на изготовлении какого-то продукта, победе в каком-то соревновании или на какой-то другой сложной деятельности. Их непосредственное внимание будет сконцентрировано именно на этой задаче, а не на цели формировании команды.

Во время дискуссии по окончании задания мы можем обратить внимание участников на то, что они проявили себя как члены команды. Несмотря на то что во время выполнения упражнения этот аспект не занимал первостепенной позиции в зоне их внимания, они без труда смогут обсудить командный аспект их взаимодействия и многое почерпнуть для себя.

Третья сторона заключается в том, что иногда мы достигаем большего, когда направляем наши усилия на то, чтобы не допустить ошибок, а не на то, чтобы все сделать так, как надо. Инструкция к коммуникативному упражнению, звучащая следующим образом: «Пожалуйста, не перебивайте друг друга и не говорите до тех пор, пока другой человек не даст вам понять, что закончил», может поспособствовать внимательному слушанию так, как не смогла бы сделать инструкция «Слушайте внимательно». Попытки добиться чего-то напрямую заставляют нас преодолевать препятствия, чрезмерно напрягаться и иногда приводят нас к поражению.

Совершайте действия, не называя их

В описанных выше упражнениях мы смогли улучшить свое чувство равновесия, совершая какое-то действие. Мы производили новое физическое действие, и научение происходило не только за счет умственной деятельности, но и за счет мускульной памяти, которая осталась в теле в результате практических действий.

Сочетание тело-разум обладает очень большой силой. Если вы прочитаете о чем-то, вы будете владеть предметом в меньшей степени, чем если вы испытаете это на себе. Действие улучшает понимание сути предмета. Чтобы полностью понять упражнение о равновесии, вам необходимо принять в нем участие. В этом случае оно станет вашим собственным опытом, и вы можете применять его по-другому и творчески видоизменять.

Некоторые концепции, описываемые мной, имеют свои корни в драматическом искусстве, другие заимствованы из методик ускоренного обучения, НЛП и методов спортивных тренировок (в их физическом и психологическом аспектах). Во всех областях знаний тренер найдет достаточно идей, которыми он может воспользоваться.

Чтобы практическое применение идей из этих сфер жизни было более продуктивным, постарайтесь использовать и соответствующую лексику. Для НЛП, например, характерны такие понятия, как «отражение», «подстраивание» и «рефрейминг», употребление этих терминов придает дополнительное значение вашим действиям. Преимущество подобных систем состоит в том, что они дают использующим их людям ощущение надежности: мир характеризуется определенным образом, а нам проще находить те связи, к поиску которых нас призывает система. Потенциальный недостаток системы – в том, что, чрезмерно увлекаясь ею, мы можем упустить некий естественный порядок вещей, на основании которого организуется наш внутренний опыт.

Так как тренер занимается тем, что помогает каждому участнику приобрести свой собственный опыт, мне лично близки такие дисциплины, как техника Александера и Фельденкрайса, которые стоят в одном ряду с естественным представлением о порядке и структуре, в частности о строении нашего скелета. Использование этих техник ставит практика в положение, менее зависимое от мнения внешних авторитетов (хотя именно наличие таких авторитетов может устраивать тренеров в определенных обстоятельствах).

Идеи, изложенные в выдающейся книге Моше Фельденкрайса Mindful Spontaniety (Feldenkrais, 1996), находят свое развитие в трудах Рузи Алона, который утверждает, что не существует такого понятия, как безграничная свобода. Мы всегда существуем внутри структур, в рамках которых мы свободны вести себя подобающим или неподобающим образом. По Фельденкрайсу, ограничениями являются сила гравитации и наш скелет. Хотя это и может показаться парадоксальным, Алон детально излагает основные принципы спонтанности. Принципы излагаются на примере серии экспериментов, в каждом из которых содержится физическое движение. Участники экспериментов осознают, как на них влияют небольшие изменения в манере их движений.

Одна из основных причин использования движений во вдохновляющем тренинге – возможность участников посредством движения соприкоснуться со своими чувствами без ощущения уязвимости. Эти упражнения напрямую не связаны с эмоциями. Мы просто признаем тот факт, что эмоции, скорее всего, возникают в процессе выполнения упражнений и их можно зафиксировать, увидеть, оценить и использовать для расширения наших возможностей. Когда мы признаем наши эмоции частью нашего опыта, мы приближаемся к той грани, пройдя которую мы сможем сделать этот опыт опытом познания. Мы знаем, что люди лучше обучаются при более или менее низком уровне тревожности. Когда мы признаем наличие какой-то эмоции, мы тем самым снижаем уровень своей тревожности. Человек, находящийся в процессе познания, может продвигаться вперед, минуя задерживающее это продвижение состояние.

Эти терапевтические идеи имеют много общего с идеями Александра Лоуэна, Вильгельма Райха и драматерапевтической школы Морено, но, несмотря на то, что тренинг не является терапией, он может заимствовать некоторые идеи как из «телесной», так и из «разговорной» терапии.

Мне кажется, что наиболее эффективным может быть холистический тренинг. Когда участники тренинга рассматриваются во всей своей целостности, со всеми своими индивидуальными потребностями, возможностями и способностями, мы можем избежать редукционистских тенденций, которые создают препятствия большому количеству начинаний.

Разум, эмоции и внутренние ощущения

Эффективный способ гарантировать холистический подход к тренингу — это проводить его одновременно на трех уровнях: разума, эмоций и внутренних ощущений.

Разум

Тренинг должен быть логично построен и упорядочен. Мы учимся, потому что обучение может помочь достижению наших рациональных целей. Тренинг помог огромному количеству таких же людей в прошлом, и у нас есть причины рассчитывать на тот же результат. Наставники и тренеры улучшали и совершенствовали этот процесс из года в год, и если кто-то предлагает усовершенствовать какой-то компонент тренинга, рационально мыслящие тренеры выслушают его точку зрения, оценят ее и внесут соответствующие изменения в свои методики. Техники тренинга, которые апеллируют в основном к интеллектуальному уровню, включают в себя концептуальные модели, четко обоснованные лекции, графики, головоломки, викторины и демонстрации того, как устроены вещи.

Эмоции

В отличие от холодного рассудка эмоциональный уровень восприятия нуждается в тепле и эмпатии. Тренинг должен приносить удовлетворение. Лучшие тренеры всегда обращаются непосредственно к группе, поэтому участники скорее всего станут сплоченной командой, нежели отдельными индивидуумами.

Искренний смех – это признак того, что тренинг проходит на хорошем эмоциональном уровне. Когда инструктор по ускоренному обучению Пол Шил искусно подвел аудиторию к тому, что люди взялись за руки, что было заключительным этапом позитивного эмоционального сплочения, он сказал следующую фразу (которая в другой ситуации могла бы вызвать обратный эффект): «Нам ведь не нужно будет сейчас петь "Вместе весело шагать", правда?».

Техники, которые основываются на воспоминаниях о прошлом удачном опыте, например знакомство с фотографией или упражнения, направленные на формирование команды, в основном задействуют эмоциональный уровень.

Внутренние ощущения

Третий уровень относится к нашим внутренним ощущениям и затрагивает глубокие, физиологические уровни процесса научения. Внутреннее ощущение – это интуитивное чувство, подсказывающее нам, что, если не произойдет никаких изменений, это будет иметь для нас катастрофические последствия. Речь идет именно о таком обучении, которое затрагивает наши самые потаенные и глубинные потребности и страхи.

Этого уровня можно достичь с помощью упражнений, которые вызывают ощущения непосредственного, чисто детского восторга или полнейшего расслабления, визуализаций, которые помогают нам представить себе путешествия, глубоко волнующие нас, а также заданий, направленных на пробуждение интуиции. Возможности задействования внутренних ощущений есть во многих упражнениях. Никогда нельзя быть полностью уверенным в том, какое именно впечатление произведет на участника то или иное упражнение. Нам и не нужно этого знать до тех пор, пока мы не начнем понимать, какое влияние в целом оказывают наши упражнения. Среди огромного разнообразия упражнений встречаются как упражнения интеллектуального порядка, так и другие, более ориентированные на эмоции.

Несмотря на то что я описывал этот уровень как «глубокий», я не стремился охарактеризовать его как «наиболее значимый» или «лучший». Этот уровень является глубоким, скорее, в смысле задействованное™ древнейших участков мозга, которые являются у нас общими с нашими эволюционными предшественниками.

Чтобы тренинг был достаточно эффективным, он должен задействовать все эти три уровня. Наиболее запоминающимися частями тренинга будут те, которые включают в себя два или все три уровня сразу. Тренинг на открытом воздухе с выраженными элементами опасности совершенно очевидно будет частично ориентирован на третий, висцеральный уровень. Он может быть менее ярким с интеллектуальной точки зрения – трудности использования каноэ довольно сильно отличаются от сложностей оценочного интервью в мотивации агента по продажам, но у каждого вида деятельности есть свое назначение.

Несмотря на распространенное убеждение, эмоции и разум не всегда – взаимоисключающие явления. Разум, сердце и внутренние ощущения в сочетании дают куда более мощный эффект, чем каждая из этих составляющих по отдельности.

Спад и подъем

Энергии свойственны спады и подъемы, и было бы ошибочно полагать, что участники смогут поддерживать одинаковый энергетический уровень на протяжении всей программы семинара. Смешение приемов и методов позволяет уравновесить динамичные формы деятельности более спокойными и рефлексивными интерлюдиями.

Вдохновение тренера должен иметь в запасе не только ряд упражнений на повышение энергетического уровня, но и целый набор успокаивающих техник, которые включают в себя:
• размышления;
• обсуждения;
• чтение про себя;
• составление индивидуальных конспектов;
• медитации;
• визуализации;
• успокаивающие упражнения, заимствованные из йоги, Цзин или иных подобных учений.

Построение графика энергетического уровня

Тренеры начинают работать с энергетическим уровнем группы только тогда, когда начинают осознавать свой собственный. Обращайте внимание на то, как вы чувствуете себя на подъеме и когда вам необходим отдых. Если по своему типу вы совпадаете с группой, то вам будет легче воспользоваться вашими внутренними резервами, когда будет необходимо убедить группу сделать что-то для повышения групповой энергии, и у вас не будет ощущения, что вы обращаетесь к пустоте, в то время как участники нуждаются в передышке и осмыслении ситуации.

Когда мы просим участников дидактических курсов для тренеров контролировать спады и подъемы групповой энергии в течение дня, мы наблюдаем примерно ту же картину, что представлена на рис. 8.1.

Несмотря на то что каждый участник уникален, мы все же можем проследить общие закономерности. Например, наблюдается резкое падение энергии сразу после приема пищи. Тренеры часто называют послеобеденное время на семинарах «ночной сменой», так как в этот период очень трудно уловить хотя бы какие-то признаки жизни.

Один из выходов – смириться с тем, что некоторые сессии будут проходить при низкой групповой энергии, и не пытаться этому противостоять; вместо этого можно использовать это время для проведения письменных работ, заполнения анкет с множественными вариантами ответов или парных дискуссий на необременительные темы. Необходимо осознавать, что вам придется приложить колоссальные усилия, чтобы заставить некоторых людей пошевелиться, если это именно то, что вам на этот момент необходимо. Другой выход – организовать легкий обед со здоровой пищей, совершить оживленную прогулку между обедом и последующей сессией, удостовериться в том, что ни у кого из участников не припрятана плитка шоколада, и таким образом избежать обычного спада энергии.

Если наш тренинг каким-то образом имеет отношение к здоровому образу жизни и в нашем курсе есть холистическая или медицинская составляющая, то разумно будет подкрепить сказанное во время программы приемом такой пищи, которая отвечает нашим представлениям о здоровом питании и правильной диете. Этот принцип может быть также применен на программах по управлению стрессами или распределению времени. Например, добровольцы могут поэкспериментировать, в определенные дни не употребляя ни грамма кофеина, и отметить, как это отражается на графике, отмечающем уровень их энергии.

Энергия тренера

Иногда мы, тренеры, привыкаем к определенному течению событий, особенно если нам нужно проводить один и тот же курс снова и снова или же если мы обучаем одну и ту же группу на протяжении нескольких месяцев (или лет). Тренинг может казаться бесконечным оттого, что клиент требует слишком многого за слишком короткий срок. Возникает ощущение, что у нас никогда нет времени, чтобы сделать перерыв для восстановления собственных сил.

Это путь к личным и профессиональным проблемам. Если работа становится слишком тягостной или скучной, есть опасность изнурить себя или остановиться в развитии. Ваша эффективность снизится в основном потому, что вы будете меньше вкладывать в работу, ваш стиль ведения семинара станет неинтересным и вас неизбежно станут воспринимать как скучного преподавателя.

Когда целая отрасль профессионалов оказывается в подобном положении, как это, например, было с британскими учителями в начале XX века, это влечет за собой гораздо более серьезные последствия, так как под угрозой находится статус самой профессии. Если качество работы ставится под сомнение, а у обсуждаемых профессионалов недостаточно времени или сил, чтобы исправить сложившуюся ситуацию, общий престиж профессии падает, она становится менее привлекательной для новичков; в такой ситуации может возникнуть необходимость в самых крайних мерах.

Тренеры должны внимательно относиться к себе. Если на вашем отделении работают другие ваши коллеги, договоритесь время от времени обмениваться курсами. Возможно, вы сможете найти способы обмениваться группами в середине курса, например превращая соло в дуэт, тем самым привнося больше динамики в происходящее; таким образом, у каждого из вас появятся новые возможности для профессионального роста (как и у ваших участников).

Посвящайте разработке курса столько же времени, сколько и его проведению. Хотя эти два вида деятельности полностью отделены друг от друга и противопоставлены друг другу, они хорошо друг друга дополняют.

РЕКОМЕНДАЦИИ. ТРЕНИНГ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ

Посещайте семинары, на которых вы сами сможете стать участником вдохновляющего тренинга. Отметьте, что лучше всего удается другим. Заимствуйте идеи, используйте упражнения. Вдохновите себя на создание новых версий существующих упражнений в результате ваших наблюдений за другими.

В течение нескольких месяцев я с удовольствием брал частные уроки игры на фортепиано, принимал участие в четырехдневном семинаре по стратегиям, направленным на поиск решений, и однодневном семинаре по построению обучающей организации. Все эти курсы оказались значимы для моих собственных проектов.

Тем, что вы читаете эту книгу, вы уже демонстрируете свое желание оторваться от повседневности и рутины. Если это нужно вам для вашего собственного вдохновения, то вам следует записаться на какой-нибудь семинар, неважно на какую тему. Это станет важным шагом на пути вашего личностного развития. Содержание курса будет иметь в ваших глазах свою ценность, но вы также сможете отслеживать приемы, которые использует тренер.

Поэтому любой тренер, посещающий дополнительный курс, получает от этого двойную выгоду.

Когда вы почувствуете прилив энергии, вы незамедлительно станете использовать ее во время проведения тренинга. Вам будет проще повышать уровень энергии группы в нужные моменты, например, когда нужно, чтобы участники выполняли ваши инструкции. В фильме «Общество мертвых поэтов» Робин Вильяме играет роль учителя, работающего в нерасположенном к нему классе, который может отказаться ему подчиняться. И действительно, когда он в первый раз просит класс переместиться и собраться вокруг него, он говорит: «Соберитесь вместе!», но ничего не происходит. Он заставляет класс подчиниться, просто сделав свой призыв более энергичным. Класс подчиняется, когда слышит более громкий и настойчивый призыв «Собраться вместе!».

Один тренер охарактеризовал такой стиль поведения как «действие под угрозой», несмотря на то, что восемь ее коллег с этим не согласились. Совершенно ясно, что то, что для одного человека будет «действием по принуждению», другой воспримет просто как настойчивую просьбу. Для этого тренера оказалось важным найти ту степень использования энергии для достижения подобного результата, где не нужно было бы использовать угрозы и принуждение. Немного поразмыслив, она решила, что она смогла бы справиться с этой ситуацией, если бы сказала: «Пожалуйста, соберитесь вместе!»

Энтузиазм

Если вы проявляете энтузиазм по отношению к своему предмету, вы найдете отклик практически в любой аудитории. Почувствовав вашу заинтересованность, слушатели захотят присоединиться к вам. Энтузиазм – настолько распространенный способ воздействия, что он связан даже с такими видами деятельности, о которых мы предпочли бы не слышать, например, его используют торговые агенты, расписывающие все прелести своего товара, услуг или системы ценностей. Тем не менее искренний и соответствующий ситуации энтузиазм является одной из главных составляющих харизмы, способности оратора или ведущего вести людей за собой за счет своего личного влияния.

Комбинация различных методов

Каждый тренер хорошо ориентируется в некоторых профессиональных дисциплинах, выходящих за рамки стандартной практики тренинга; он может увеличить ценность своего курса, проведя параллели между этими дисциплинами и основным предметом изучения. Один из способов – разработка упражнений, основанных на одной из дисциплин и подходящих для другой.

Вдохновляющий тренинг может подвигнуть вас на изучение различных других методик, из которых вы сможете заимствовать «рабочие» элементы для себя или участников и создать свою собственную композицию. Путем экспериментов вы и ваши участники создадите новые связи и обнаружите отличные способы для совершенствования тренинга и его развития.

Основоположники НЛП Ричард Бэндлер и Джон Гриндер (Bandler and Grinder, 1990) утверждают следующее: «Мы полагаем, что вы обязаны экспериментировать с каждым клиентом, чтобы стать более искусным в своих методах, так как через какое-то время вам придется оказывать помощь большему количеству людей и более сложными способами. Если, прикрываясь профессионализмом, вы не стремитесь расширить рамки своих умений и навыков, то вы не вполне понимаете смысл этого понятия. И профессионализм становится для вас еще одним способом самоограничения».

Любая удачная комбинация упражнений помогает генерировать необходимую вам энергию и получить отклик группы. Сознательно контролируя расходование энергии, можно влиять на темп работы и создавать контрасты, переходить от оживления к тишине, к ощущению воодушевления и «ожидания, что вот-вот что-то должно произойти». Вы можете заставить создать атмосферу покоя и сдержанности, а также ощущение напряженности и важности происходящего. Правильное распределение энергии – это необходимое условие сессии вдохновляющего обучения.

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Оценивайте уровень вашей энергии и уровень энергии группы.
• Предлагайте участникам разнообразные двигательные упражнения.
• Выходите на открытый воздух.
• Помните, что вы можете как успокоить группу, так и повысить ее энергетический уровень.
• Помните, что часто бывает полезно делать остановку перед тем, как двигаться дальше.
• Посещайте курсы других тренеров, чтобы быть в курсе событий.

Глава 9. Возможности участников

Используя опыт и умения группы, тренер приводит в действие очень важный и часто недооцениваемый ресурс.

Акцент смещается от обычных лекций традиционно управляемых курсов к вдохновляющему обучению, разнообразному в своих методах; одной из принципиальных перемен будет изменение нашего отношения к группе как к первичному ресурсу. Вместо того чтобы молча внимать нашим компетентным высказываниям, члены группы становятся активными участниками процесса. Этот принцип выходит за пределы концепции тренингов ускоренного обучения, в которых предполагается, что, оставаясь относительно пассивными, участники быстрее обучаются и больше запоминают. Активность участников подразумевает нечто большее, чем просто «вовлеченность» в игры и упражнения.

Вдохновляющий тренинг предполагает многомерность структуры программы тренинга, в которой участники помогают наполнить тренинг содержанием, вносят свой вклад в составление расписания занятий и принимают участие в исследовании своего собственного развития. Этот метод напоминает методику «активных родов», при которых женщина сама контролирует процесс рождения своего ребенка, находясь в окружении помогающих ей ассистентов.

Следует исходить из того, что мы имеем

Группа имеет определенный опыт и умения. Нашей задачей будет раскрыть возможности группы, выяснить, как они могут нам помочь, и создать такие условия, в которых мы смогли бы использовать возможности участников для их же блага.

Представьте себе, что вы знаете цели программы, но слабо представляете себе, каким содержанием ее следует наполнить. Вместо того чтобы рассказывать участникам о том, что они узнают во время семинара, тренеру следует начать с вопроса о том, что участники уже знают или что они уже умеют делать.

Этот подход позволяет сэкономить массу времени и усилий, так как мы избегаем ненужного повторения и устремляемся непосредственно к цели, проходя стадии неосознанной компетентности и сознательной компетенции в процессе совершенствования наших знаний и умений. Тот факт, что мы принимаем во внимание уже имеющиеся у участников навыки и знания и тем самым экономим их время, помогает нам завоевывать их расположение.

Таким образом, наша цель заключается в том, чтобы использовать в качестве отправного пункта ту ситуацию, в которой находятся наши участники на момент начала семинара. Возможно, мы сможем помочь им осознать, что именно они знают, и оценить свои знания с иной точки зрения, но в первую очередь знания и навыки участников важны для нас самих, поскольку мы можем опираться на них при проведении тренинга. Мой отчим, профессиональный мультипликатор и талантливый учитель, рассказывал, что, когда он сам был школьником, он обычно соглашался со всем, что говорил ему учитель, поскольку на каком-то интуитивном уровне он «знал», что будет происходить дальше. Если мы учитываем уровень знаний группы на момент начала семинара, это незамедлительно сказывается на процессе обучения, который становится более легким для участников и интуитивно воспринимается ими как «правильный и полезный» опыт.

Все вышесказанное находит свое подтверждение в теории научения, которая предполагает, что новая информация должна соединяться с предыдущими знаниями посредством понятных и осмысленных связей. Учитывая знания и навыки группы, вы сможете большее внимание уделять работе с областью осознанной некомпетентности, которую обучающиеся воспринимают как свой недостаток.

Следовательно, нам необходимо знать, как можно получить представление об имеющемся уровне знаний. Для этого мы можем:
• составить опросник; попросить каждого участника мысленнно нарисовать схему своих нынешних знаний;
• попросить группу нарисовать такую схему совместно;
• способствовать индивидуальной или групповой демонстрации уровня знаний участников на настоящий момент.

Например, на занятиях по истории, проводимых для группы взрослых людей, короткая и несложная викторина могла бы помочь составить представление об уровне знаний группы.

Неформальная дискуссия по основному содержанию курса помогает определить, какие знания имеют участники, кто знает больше других и каково общее отношение группы к изучаемому предмету. Если вам нужно оценить опытность участников, вы можете попросить каждого охарактеризовать свои достижения на настоящий момент. Этот прием будет особенно полезен, если вы работаете с группой на протяжении нескольких дней или дольше или же если каждый участник в состоянии кратко описать свой опыт: «Я написал два получасовых сценария, которые были возвращены отделом драматического искусства Би-би-си с вежливой запиской».

Другой способ – попросить подгруппы представить свои знания и умения либо в устной форме, либо с использованием флипчарта или схемы. Этот прием хорошо срабатывает в ситуации, когда участников слишком много, чтобы иметь возможность выслушать каждого, или же если общий уровень группы примерно одинаков.

УПРАЖНЕНИЕ. ВСТАНЬ И ПОКАЖИ, НА ЧТО ТЫ СПОСОБЕН

Если предмет изучения – практический навык, который можно продемонстрировать, организуйте упражнение, в котором участники смогут показать, на что каждый из них способен на настоящий момент. В самом начале курса по презентации я обычно прошу каждого участника рассказать о своих целях. После того как прозвучат все рассказы, я обращаю внимание участников на то, что каждый только что провел краткую спонтанную презентацию. В такой форме участники демонстрируют свои способности самим себе и тренеру.

На семинаре для комиков, выступающих со сцены, я прошу каждого участника говорить со сцены в течение нескольких минут. Обычно благодаря этому упражнению они обнаруживают множество новых тем для последующих выступлений. Кроме того, становятся очевидными их «особые потребности» с точки зрения обучения основным навыкам выступления на сцене.

Работа с эмоциями участников

Еще до начала тренинга попросите участников принести на курс определенные предметы. В результате участники смогут сразу же соприкоснуться со своими собственными возможностями. Если принесенные предметы будут вызывать у участников внутренний отклик, то они немедленно включаются в процесс обучения на интеллектуальном, физическом и эмоциональном уровне. Кроме того, этот прием может помочь тренеру сконцентрироваться на эмоциональной составляющей курса. Это особенно важно, когда семинар связан с изменениями и неопределенностью, а участники обеспокоены своими жизненными проблемами, например развитием дел на работе и возможными последствиями для их личной жизни и социального статуса. Участники должны оценить свои эмоциональные ресурсы, если хотят, чтобы обучение оказалось для них эффективным.

До тех пор пока страх и тревога, пусть даже и несущественные, не будут осознаны участниками, они будут представлять собой серьезное препятствие для обучения. Если тренер учтет опасения участников, то это, конечно, не избавит их от страхов, лежащих в основе опасений, однако страхи на время отойдут на второй план и перестанут блокировать продвижение вперед. Если тренер поможет участникам осознать и понять свои страхи, то, возможно, им удастся преобразовать эмоции, лежащие в их основе, в позитивное ожидание и надежду.

Часто участники не готовы говорить о своих опасениях, и маловероятно, что они захотят отвечать на прямые вопросы едва знакомого им тренера. Во многих организациях, таких как частные школы, спортивные клубы и другие заведения, ориентированные прежде всего на мужчин, страх либо подавляется, либо игнорируется. В таких организациях приветствуются эмоции, состоящие из джентльменского набора бравады, агрессии и соперничества. Эти жесткие и агрессивные качества не оставляют места сомнению, страху или чувствительности.

Игра с фотографиями

Игра с фотографиями представляет собой полноценный способ опосредованного выражения чувств. Она также может использоваться как дополнительный стимул до начала курса и служить тестом на инициативность.

Эта игра хорошо сработала во время курса под названием «Управление неопределенностью». Курс представлял собой серию семинаров, специально разработанных для того, чтобы предоставить участникам возможность справиться с изменениями на работе, которые могли повлечь за собой серьезные последствия. В этой ситуации участникам было полезно узнать о том, как они и их коллеги могут справиться с неопределенностью. Проанализировав свои реакции на неопределенность, они смогли проверить, насколько эффективны их собственные методы, и решить, не следует ли им внести в свои действия некоторые поправки.

УПРАЖНЕНИЕ. ТРИ ФОТОГРАФИИ

Во вводных инструкциях попросите участников принести на семинар три фотографии. Не давайте больше никакой информации о фотографиях, никакого намека на то, как они будут использованы или по какому принципу их нужно выбирать, кто должен быть их автором и что на них должно быть изображено.
Продолжение ниже.

Реакции участников на эту просьбу поразительны, так как демонстрируют все разнообразие поведения участников: от интеллектуальной стимуляции и творческих решений до страха и даже апатии. Некоторые бывают настолько напуганы даже такой степенью неопределенности, что не приносят никаких фотографий вовсе. Например, в группе из восьми производственных контролеров завода Форд только один принес три фотографии в помещение для тренинга, двое других сказали, что оставили их в машине на тот случай, если они действительно им понадобятся. Как мы увидим дальше, даже эти, казалось бы, ни о чем не говорящие реакции имеют смысл.

Работники завода Форд жаловались на то, что были слишком заняты, чтобы найти время и выбрать какие-то фотографии. Стало очевидно, что эти люди исполняли свои обязанности, руководствуясь исключительно четким предписанием, существовавшим на заводе, где письменное распоряжение подкреплялось последующим телефонным звонком, причем позиция дающего указание человека была очень высокой. Это открытие оказалось одним из самых существенных для последующих изменений.

Часто участники звонят перед началом курса, чтобы узнать побольше. Чаще всего звонят люди высокоорганизованного типа, которые не любят неопределенности и стремятся избавиться от нее с помощью каких-то практических действий. Другие стараются как можно дольше уклоняться от выбора, принося с собой огромное количество фотографий, надеясь принять решение в последний момент, когда они будут обладать необходимой информацией.

УПРАЖНЕНИЕ

Во время сессии спросите участников о том, зачем, по их мнению, были нужны фотографии.
Продолжение ниже

Как правило, встречаются следующие варианты ответов: «психологическое тестирование», «узнать, что для нас более всего важно» и «чтобы сделать коллаж». Некоторые предусмотрительно интересуются, не будет ли фотографиям причинен какой-нибудь ущерб, так как они по понятным причинам дороги участникам.

На самом деле игра построена таким образом, чтобы помочь людям осознать, как они реагируют на неопределенность, отметить для себя, какие действия они предпринимали и как они себя чувствовали на том этапе упражнения, когда узнали о том, что на самом деле им будет необходимо представить себя другим участникам, используя фотографии в качестве отправных моментов или заголовков для рассказа, если они этого захотят.

Для персонала компании Форд стало открытием, что нечто, представляющееся им несущественным, может оказаться важным для человека, который об этом просит. К слову, подобное осознание может оказаться полезным для любого человека, стремящегося преуспеть в качестве партнера по переговорам, так как в искусстве переговоров важно уметь договариваться о тех вещах, которые представляют большую ценность для ваших оппонентов, чем для вас самих.

В игре с фотографиями неопределенность превращается в определенность. Те, кто опасался неприятной процедуры психологического тестирования, чувствуют облегчение. Те, кто принесли с собой фотографии, иллюстрирующие их жизнь, чувствуют воодушевление, а все вместе они осознают, что не существует такого понятия, как «правильная реакция» на неопределенность.

Имеет смысл сказать еще о том, что фотографии являются богатым источником информации об участниках; часто на них изображены важные для человека люди, места и события их жизни. Фотографии часто отбираются с учетом настоящей неопределенной ситуации на работе. Фотографии также служат людям напоминанием о счастливых днях, значимых отношениях и интересах вне работы. Фотографии прекрасно помогают создавать позитивное настроение.

УПРАЖНЕНИЕ

Реакции участников дают представление о том, каким образом используются их внутренние ресурсы для принятия решения в ситуации неопределенности.

Задайте им следующие вопросы.

• Какие побудительные мотивы лежали в основе вашего решения: стремление избежать неопределенной ситуации, предположения, аргументация, стремление к игре?

• Как изменялись ваши ощущения по мере уменьшения неопределенности ситуации и получения разъяснений?

• Содержала ли ситуация неопределенности какие-то аспекты, которые нравились вам, так как предоставляли вам свободу?

Затем попросите участников подумать, каковы их реакции на более важные события в жизни, связанные с неопределенностью. Если их обычные реакции совпадают с реакцией в ходе этого упражнения, они могут осознать свою модель поведения и принять решение относительно того, следует ли произвести в ней какие-то изменения.
Продолжение ниже.

Одна из особенностей этого упражнения заключается в том, что участники создают свой собственный контекст, в рамках которого они выполняют поставленную задачу. Если курс посвящен креативности, то они, скорее всего, справятся с заданием творческими методами или же смогут узнать что-то новое о блокировании самовыражения. Упражнение помогает участникам соприкоснуться с собственной системой ценностей и, как правило, приводит к более тесному общению друг с другом, особенно если они обнаруживают сходство интересов, семейных традиций, хобби, а также находят людей, разделяющих их чувства и ценности.

УПРАЖНЕНИЕ

В конце упражнения предложите участникам повесить фотографии на стену или оставить их на столе, чтобы в ходе тренинга они напоминали им об их собственных возможностях. Вы можете также посоветовать им по окончании семинара хранить фотографии на видном месте, чтобы таким образом иметь возможность быстро напомнить себе о том, что для них важно.

Сильные помогают слабым

На традиционных лекциях некоторые обучающиеся могут заскучать, если они знают предмет лучше других. Если же вы попросите их рассказать другим о том, что они знают, то у них появится возможность занять себя, и они могут оказаться весьма полезными участниками. С точки зрения тренера потенциальный «нарушитель спокойствия» превращается в ценного помощника. Его знания надлежащим образом оценены, подкреплены, и он может сделать свой посильный вклад в процесс обучения.

Когда участники составляют свой список опасений, часто встречается опасение, что им нечего будет дать другим. Однако мы можем разработать курс таким образом, что каждому будет что предложить.

Один из способов – попросить участников мысленно описать то, как они представляют свои знания о предмете. Затем предложите им поработать в парах, чтобы сопоставить свои описания, разъясняя партнеру, какими освоенными знаниями они располагают. Затем участники могут найти себе другого партнера и снова поделиться своими знаниями и продолжать так до тех пор, пока каждый не подведет общий итог. Такая смена партнеров также привносит в семинар элемент проверки знаний за счет повторения.

Другой способ, используя который сильный может помочь слабому, – это организованное тренером наставничество в парах на протяжении всего семинара. Лучше всего, если каждый партнер сможет чему-то научить другого, чтобы ни один из участников в целом не чувствовал себя слабее другого. Тренер должен постоянно подчеркивать важность происходящего для каждого из участников. (Того человека, который совершает наибольшее число ошибок, можно поздравить с тем, что у него благодаря этому появляется больше возможностей для повторения.)

Конечно, «продвинутые» обучающиеся захотят еще чего-то помимо своего участия в процессе обучения в качестве педагога. В конце концов, они пришли на семинар не для того, чтобы учить других. Поэтому будет хорошо, если на следующей сессии вы сможете найти приемы и способы работы, которые будут особенно захватывающими и стимулирующими для ваших помощников.

При более длительных программах, когда коллеги продолжают совместно работать на своих рабочих местах, предложите каждому участнику найти себе ментора. Менторство – это система, в которой более опытный практик сопровождает и руководит менее опытным коллегой. (Есть компании, в которых менторство принимает прямо противоположную форму, когда младшие сотрудники фирмы консультируют старший персонал в некоторых областях.) Договоренность о менторстве – эффективное звено, связывающее тренинг и основную работу.

Аналогичным образом участники могут образовать пары, чтобы работать вместе в перерывах между сессиями тренинга. В Америке этот метод называется «метод близнецов». Метод будет более эффективным, если пары будут сформированы самими участниками, а не согласно указаниям тренера. Оптимальным вариантом будет еще более естественный способ образования пар: изложите ваше предложение относительно этой формы работы, а непосредственно к процессу формирования пар перейдите через несколько часов. Этот перерыв даст каждому участнику возможность оценить, насколько ему подходит потенциальный партнер. Посвятите несколько минут самому процессу формирования пар.

Чтобы снизить напряжение, возникающее вследствие осознания своих обязательств перед партнером, скажите участникам, чтобы они ожидали от партнера по общению минимальных действий: «То малое, что вам нужно будет сделать, – это время от времени общаться по телефону перед следующей сессией на будущей неделе. Вам решать, захотите ли вы продолжить отношения и звонить друг другу чаще, назначать встречи или что-то еще. Мы посмотрим, будет ли развитие отношений полезным для вас, и на следующей неделе проанализируем это. Тогда же у вас будет возможность без всяких обид друг на друга сменить партнера на другого человека, с которым бы вы хотели работать на следующей неделе».

Во время работы в парах на семинаре помогите каждой паре структурировать обратную связь друг с другом: попросите их рассказывать друг другу только о своих наблюдениях и опыте. Попросите их избегать высказываний о своих пожеланиях относительно программы или действий партнера. Не следует давать советы, если о них не просят.

Если работа в парах продвигается хорошо, эта имитационная система дает разнообразные возможности для совершенствования плана действий или внесения в него изменений. В промежутках между сессиями участники могут обсуждать и преодолевать небольшие трудности. Подобные имитационные системы, помогающие сохранить интерес к процессу обучения на высоком уровне, повышают вдохновляющий коэффициент вашего тренинга.

Выбор формата обучения

Каждый из нас имеет свой стиль работы, который помогает нам проявить себя с лучшей стороны. Мы можем помочь участникам найти свой собственный стиль, предоставив для этого разнообразные возможности. Некоторые лучше всего работают поодиночке, другие – в парах и в малых группах, третьи – в больших группах. Некоторые придают большое значение разнообразию окружения.

Какой бы стиль обучения вы не предпочитали, именно предмет курса будет чаще всего задавать подходящий формат. Например, курс по написанию отчетов в какой-то момент потребует индивидуальной письменной работы. При использовании техники Александера, важной составляющей которой является активное участие в процессе обучения, наиболее эффективным будет обучение один на один с тренером.

Обучение языкам, напротив, лучше всего осуществляется в группе. Такой формат обучения позволяет воспринимать разнообразные мнения и дает студенту дополнительное время для размышлений и слушания, когда на первый план выходят другие участники, при этом сохраняется возможность обучения в формате один на один. Семинар по формированию команды также очевидно подразумевает работу с группой.

Игра в «лучшее и худшее»

Это упражнение исследует возможности группы и хорошо подходит для самых разнообразных программ. Оно включает в себя:
• воспоминание;
• исследование случаев из реальной жизни;
• шанс оставить позади неудачный опыт;
• извлечение из реального опыта важных для обучения моментов;
• возможности индивидуального роста.

УПРАЖНЕНИЕ. ЛУЧШЕЕ И ХУДШЕЕ

Попросите участников вспомнить свой самый негативный опыт, связанный с предметом семинара. Например, самый неприятный случай, когда они получали указания, ими руководили, они были членами одной команды или участвовали в переговорах.

Упражнение обычно начинается с чьей-нибудь шутки: «Какой из случаев выбрать?» Через несколько секунд у каждого участника будет готов пример. Если у кого-то возникли трудности, предложите им выбрать самый худший случай из произошедших на работе, в клубе или организации, к которой они принадлежат, или вспомнить случай из детства. Они должны выбрать либо один яркий случай, либо какой-то промежуток времени. Во избежание конфликтов попросите участников избегать использования примеров, которые могут негативно повлиять на кого-то из присутствующих. Обсуждение ситуации выйдет за рамки обучения, если окажется, что образец самого скверного менеджмента сидит рядом с вами в тот момент, когда вы описываете свои злоключения. Попросите каждого кратко описать свой наихудший опыт. Если позволяет время, они могут описать этой случай всей группе. При более плотном расписании разделите участников на малые группы или пары. vФасилитатор (или участники в других вариантах игры) делает записи, выделяя те элементы, которые сделали этот случай наихудшим, и составляет список последствий. Если вы не уверены в том, что следует записать, спросите рассказчика: «Что именно в этом случае сделало его самым худшим в вашей жизни?»

Наихудший пример лидерства – флипчарт:
Действия
Предоставление намеренно ложной информации
Деспотичный босс, отсутствие консультаций
Менеджер злоупотребил доверием
Последствия
Все пошло не так, потеря работы
Бездействие
Чувство обиды

Если вы ощущаете, что атмосфера накаляется по мере того, как эмоции, ассоциируемые с этими происшествиями, вызываются из памяти и вновь овладевают участниками, расскажите о том, что неприятные события в прошлом даже сейчас могут вызывать у нас неприятные ощущения. Добавьте, что, к счастью, мы можем извлекать из прошлого уроки и говорить себе: «Вот как не следует поступать». Мы можем предвидеть реакцию наших коллег, если мы поступим с ними так же, как когда-то поступили с нами. Вы можете также упомянуть о том, что мы зачастую придерживаемся неэтичных способов поведения, потому что имеем тенденцию копировать то, что было сделано по отношению к нам, до тех пор, пока не примем сознательное решение поступать по-другому. Например, будучи родителями, мы инстинктивно ведем себя со своими детьми так же, как наши собственные родители вели себя с нами. Если они шлепали нас, мы шлепаем своих детей. Другая возможность – протестовать против такого образа действий и поступать противоположным образом. Подобный «реактивный родительский стиль» по-своему ставит нас в такую же зависимость, как и прямое копирование. Только третий путь, на котором вы осознаете то, как поступали с вами, понимаете, что у вас есть возможность пересмотреть этот стиль поведения, и используете свой шанс это сделать, разбивает порочный круг.

Объясните, что, выполняя это упражнение, мы не только можем извлечь урок из неприятных воспоминаний, но и имеем шанс избавиться от них. Простой рассказ о них может помочь нам в этом. Вы можете даже создать символическую корзину для мусора — предложите участникам разорвать свои записи и походить по ним ногами или же использовать двигательное упражнение для того, чтобы трансформировать старую энергию. Как говорится, стряхните это с себя. Часто результаты этих действий оказываются приятной неожиданностью для участников, подготавливая их к выполнению следующей части упражнения.
Продолжение ниже

Самый лучший опыт

Если позволяет время, то предпочтительно провести вторую часть упражнения не в парах, а во всей группе. Отдавая предпочтение «самому лучшему опыту», давая участникам возможность полностью выслушать рассказ о нем, мы настраиваем их на то, что подобный опыт – именно то, к чему мы стремимся.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите участников вспомнить свой самый позитивный опыт, вновь обратившись к своей памяти в поисках случая или периода своей жизни, когда они находились под чьим-то руководством, были членами команды или участвовали в процессе переговоров. Как и раньше, примеры могут относиться к любым ситуациям на работе, в клубе, семейной жизни, к периоду обучения в школе или университете. Значение имеют только действия и их результаты, которые почувствовали участники.

В группе британских менеджеров кто-нибудь обязательно заметит, что было проще вспомнить неприятные ситуации, чем что-то хорошее. Попросите каждого участника рассказать группе о своем самом положительном опыте и вписать ключевое слово или фразу в общий список. Если вы приводили примеры ключевых слов, иллюстрирующих отрицательный опыт, то будет уместно дать каждому участнику листок бумаги, дающий представление о том, что такое положительный опыт. Это даст участникам возможность своевременно выступить перед публикой, так как они обычно хорошо чувствуют себя в эти моменты, наслаждаясь ожившими воспоминаниями, и чаще всего выступают хорошо. Всегда имеет смысл воспользоваться возможностью, которая дает участнику шанс повысить уровень уверенности в себе за счет демонстрации умения спонтанно выступать перед аудиторией.

Общий список, составленный группой, обычно включает высказывания, которые можно интерпретировать либо как качества, либо как действия. Например, «доверие», «распределение обязанностей», «четкое взаимодействие», «высокие ожидания».

Мы можем быть охарактеризованы как люди, обладающие каким-то качеством, за счет того, что мы регулярно совершаем соответствующие действия. Если мы в течение какого-то времени будем демонстрировать доверие к людям, нас в конце концов назовут доверчивым. А как менеджеров, тренеров или руководителей нас скорее оценивают по нашим действиям, нежели по нашей профессиональной принадлежности.

Упражнение предоставляет прямое обоснованное доказательство тех принципов, которые действительно имеют место.

Ян Карлзон рассказывает о «позитивном опыте», связанном с передачей полномочий и проявлением спонтанности, который имел место непосредственно после всеобщих выборов. «Ни один учебник не расскажет вам, с какой речью следует обратиться к толпе бизнесменов в переполненном самолете, на следующее утро после победы социалистов. Но, взяв на себя ответственность за ситуацию, пилот в своей речи так охарактеризовал "момент истины", что пассажиры вряд ли смогут ее забыть» (Carlzon, 1987).

Использование лучших примеров в разработке программы тренинга

В результате выполнения упражнения «лучшее и худшее» неизменно получаются списки, невероятным образом похожие друг на друга. Вне зависимости от состава группы, факторы мотивации и антимотивации оказываются одинаковыми.

Возможно, что участники в какой-то мере обманывают себя, и то, что может на самом деле сработать в определенной ситуации, отличается от того, как они себе это представляют и о чем говорят. Но это маловероятно. Список составляется теми людьми, которые были реальными участниками описанных событий. Они вспоминают, что именно происходило или говорилось в определенных обстоятельствах и как они на это реагировали. Если результатом выполнения первой части упражнения становится их желание выполнять работу лучше, то они вскоре осознают это и перестают предлагать данную ситуацию в качестве примера отвратительного руководства.

Характеристика «самого лучшего стиля руководства» обычно выглядит следующим образом.

• Хороший руководитель создает вдохновляющее видение будущего и/или четкие цели. Четкость часто отмечается как особо значимая составляющая: «Я четко знал, что именно от меня требуется».

• Подчиненный разделяет это видение будущего.

• Подчиненный соглашается с поставленными целями. Часто это происходит за счет участия в их определении: «Мы договорились о том, что я должен был делать».

• Человеку дается возможность самостоятельно справиться с работой. Именно такое положение вещей производит на подчиненных самое яркое впечатление.

• Руководитель выражает уверенность в том, что человек может справиться с работой самостоятельно и достигнуть поставленных задач.

• К руководителю можно обращаться за помощью, если возникает такая необходимость.

• Руководитель исповедует политику открытых дверей. В одной компании это было продемонстрировано наиболее наглядно. Над дверью кабинета каждого менеджера организации находился светофор. Если горел красный свет, то войти к нему было нельзя, желтый свет означал, что скоро можно будет войти, зеленый означал, что войти можно. Над дверью того менеджера, о котором шла речь, постоянно горел зеленый свет.

• Существует согласованная система проверки. Проверки в процессе выполнения работы либо происходят на заранее оговоренном этапе процесса, либо по согласованию с работником.

Среди наиболее часто прозвучавших примеров плохого менеджмента было необоснованное вмешательство или навязчивый контроль, иными словами, действия, которыми менеджер выражал свою уверенность в том, что подчиненный не сможет справиться с работой и, соответственно, ему нельзя доверять.

Удивительно, но до сих пор далеко не все менеджеры предоставляют своим подчиненным возможность обратной связи и даже не объясняют, как принимаются решения. Это имеет большое значение, так как люди, работающие в организации, где царит атмосфера косности и враждебности, в большей степени не удовлетворены своей работой и подвержены большему стрессу, чем те, кто работает в условиях, где существует эффективное и открытое взаимодействие на всех уровнях.

Все «самые лучшие» элементы руководства приводили к обретению уверенности, и человек начинал работать более эффективно, чем прежде. В частности, у людей приятные воспоминания остаются о тех руководителях, которые снискали уважение подчиненных за счет своих личных, индивидуальных качеств. Стиль руководства этих менеджеров, возможно, соответствовал традициям организации и определялся ими, но определенно не воспринимался в этом ключе. К организации можно относиться с разной степенью привязанности и неуважения, но личные отношения с конкретными менеджерами развиваются независимо от этого.

Таким образом, мы рассматриваем именно человеческие качества, которые – как показывает нижеприведенный список – могут быть включены в ваш вдохновляющий тренинг.

Качества, которые можно использовать во вдохновляющем тренинге.
Качество:
Способность предвидеть будущее
Умение четко определять цели
Стремление вовлечь участников в процесс
Умение выпустить участников из-под своего контроля
Поддержка
Действия тренера
Тренер описывает развитие событий по окончании программы, обращая внимание на те достижения, которые могут быть с успехом применены на практике
Тренер указывает на то, что новые навыки/знания могут использоваться на рабочем месте
Тренер дает участникам возможность принимать участие в определении целей курса и отдельных его этапов
Тренер осуществляет минимально необходимое руководство процессом
Тренер лично доступен участникам

«Невидимость» тренера

В процессе расширения вашего репертуара, роста вашей уверенности в себе и компетентности идите на больший риск, например, проявляйте больше доверия к участникам.

На семинаре для руководителей одна из участниц пожаловалась, что тренеры совершенно ничего не делали. Она заявила, что за свой гонорар они должны были работать больше. Заметив, что в результате тренинга она улучшила свои лидерские качества, тренеры решили принять ее замечание как комплимент.

Если существует риск потерять клиента из-за вашей «невидимости», то тогда, возможно, имеет смысл объяснить, в чем состоит ваша работа, а также то, что вы собираетесь дать участникам возможность проявить себя самостоятельно. Этот принцип лежит в основе программ дидактических семинаров для тренеров, где решающим моментом является передача ответственности.

Открытые сессии

Вы способствуете росту уверенности участников, когда демонстрируете им свое доверие. Этого можно добиться незаметно, например, позволить участникам самостоятельно формировать правила поведения, демонстрируя свою уверенность в том, что они вернутся с перерыва в должное время и закончат упражнение без дополнительного контроля с вашей стороны.

Вы можете пойти еще дальше, доверив им разработку и проведение части курса в форме открытых сессий. Типичная открытая сессия в составе программы, длящейся несколько дней, может продолжаться полдня.

Скажите участникам, что часть расписания они должны составить сами для того, чтобы провести сессии друг для друга. Вы можете сказать им, что сессии должны проходить в форме обмена навыками или обсуждения конкретных тем.

ОБМЕН НАВЫКАМИ

При составлении программы курса по совершенствованию управленческих навыков для радиовещательной компании двенадцати участникам было разрешено провести один день по своему усмотрению. Всякий, кто хотел провести сессию, объявлял об этом, давая краткое ее описание и сообщая о том, какое количество времени ему для этого потребуется.

Обучающиеся записывались для участия в тех сессиях, которые казались им интересными, и те сессии, на которые никто не записался, были исключены из расписания. Остальные участники, имевшие возможность выбора, составили себе расписание на этот день. Участники были вольны посещать любую сессию вне зависимости от предварительной записи, и если кто-то хотел отказаться от участия в сессии или поработать самостоятельно, он мог это сделать.

Один типичный пример расписания выглядел следующим образом:
• инструктирование по установке трех камер для выпуска новостей, проходящих в прямом эфире;
• управление стрессовыми ситуациями;
• обучение танцу самба (преподаватель – бразильский диктор, находящийся в командировке);
• техники креативности.

Каждая сессия в большей или меньшей степени отражала основные темы курса по управлению, а обучение танцам могло служить, например, для формирования команды. Тем не менее все темы были представлены с совершенно различных точек зрения, чего не могли бы предложить обычные тренеры курса. Стили проведения занятий варьировались от традиционной лекции до моделирования ситуации работы студии новостей.

Открытые сессии основываются на личном опыте каждого ведущего и приводят к повышению уровня уверенности участников в своих возможностях, поскольку они начинают воспринимать себя как обладателей ценного опыта, который может быть передан другим.

Обучающиеся склонны помогать ведущим. Все знают, что им может недоставать тренерского опыта, но они вызвались добровольно, чтобы предложить что-то своим коллегам, несмотря на минимальное время для подготовки. Осознание этого сплачивает группу и придает уверенность ведущему.

Естественно, тренеру также необходима изрядная степень уверенности, чтобы передать полномочия участникам таким образом. Но результаты обычно говорят о том, что этот риск оправдывает себя.

Если довести этот принцип до крайности, то целые программы могут быть разработаны как открытые сессии или самоуправляемые семинары. В этих случаях тренеры становятся фасилитаторами, создающими необходимые условия, и выступают в качестве помощников и арбитров. После проведения упражнения-«ледокола» и обсуждения правил поведения фасилитатор передает полномочия участникам, которые решают, о чем вести разговор, как себя организовать и какие методы предоставления отчета предпочтительнее.

Подобные сессии проводятся под различными названиями, включая «открытое пространство» (автор – Харрисон Оуэн) и «общество обмена опытом». Конкретные правила в каждом варианте не так важны, как общее отношение фасилитатора к концепции. Если вы верите, что самоуправляемая сессия будет удачной, вы передадите свою веру участникам и тем самым увеличите вероятность успеха.

«Галерея возможностей»

Участники часто наслаждаются воспоминаниями о своих достижениях в галерее возможностей. Используйте ее в тех проектах, где рассматриваются личные возможности участников, например, в ситуации, когда сотрудники сталкиваются с трудным испытанием, а также когда им необходимо объединить все свои ресурсы на благо команды. Приведенное упражнение предполагает совершение открытий и выражение признательности друг другу за то, что каждый из участников привносит в деятельность группы.

УПРАЖНЕНИЕ. ГАЛЕРЕЯ СЛАВЫ

Приготовьте большие листы бумаги и различные фломастеры, карандаши и ручки.

Создайте комфортную атмосферу, в которой каждый участник может вспомнить достижение, которым он особенно гордится: самое приятное, что ему приходилось делать, возможно, даже самое лучшее. Это воспоминание само приходит ему в голову и напоминает ему о его внутренних возможностях. Задача участников – нарисовать это достижение, причем вам следует подчеркнуть, что художественные способности никак не оцениваются. Подойдет графическое изображение любого качества, а также схематическое изображение. Самое главное – воплотить свое достижение в изобразительной форме. На выполнение этого задания может уйти около 10 минут. Ближе к концу процедуры предложите «художникам» перечислить на этом же листе бумаги качества и личные возможности, которые им были необходимы для этого достижения. Они смогут избавиться от излишней скромности, поставив себя на место восхищенного наблюдателя.

Когда работа завершена, картины прикрепляются к стене, и участники обходят галерею, и каждый из них может по очереди рассказать все, что хочет, о своем достижении.

Эти рассказы обычно вдохновляют участников, вне зависимости от того, описывают ли они сдачу экзамена на получение водительских прав, покорение горных вершин, экзотическое путешествие, пережитый опыт развода или возможности сохранять контакт с детьми, поскольку каждый рассказ имеет особое значение для протагониста и чаще всего, вызывает интерес у коллег. Если тренинг ориентирован на работу в команде, то в виде альтернативы можно позволить коллегам добавить в списки друг другу качества, которые они отметили для себя.

После выполнения этого задания участники сохраняют настрой на творческую работу и готовы принять решение о том, как они могут использовать свои внутренние возможности в данной ситуации.

Возвращение к реальности

Лучше узнавая возможности группы, мы скорее всего сможем приблизить процесс обучения к ситуации на рабочем месте. Ведь по возвращении на работу участники будут лишены возможности получать ценные сведения в комфортных условиях. Они будут иметь дело с непростым сочетанием людей и обстоятельств, которые потребуют применения всех их внутренних возможностей. Хорошие организации стремятся повышать уровень своего персонала, ставя перед сотрудниками сложные, но в то же время выполнимые задачи.

Исходя из того, что участники обладают всеми необходимыми возможностями, и выяснив уровень их способностей и достижений, мы можем сделать так, чтобы в нашем тренинге потребности участников совпадали с возможностями.

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Выясните, какие знания и навыки имеют участники тренинга, и, по возможности, опирайтесь на эти знания и навыки. •
• Стремитесь использовать все достижения участников, предлагая сильным помогать слабым.
• Рассмотрите возможность менторства, наставничества или работы в парах для того, чтобы усилить эффект обучения во время и между сессиями.
• Помните, что участники могут многое получить от программы, основываясь на своем прошлом опыте.
• Не бойтесь идти на риск, передавая участникам право ведения как можно большей части программы.

Глава 10. Спонтанность

Принципиальной задачей вдохновляющего тренинга является пробуждение спонтанности в нас самих и участниках. Парадоксально, но спонтанности можно обучить, и она может помочь нам найти решение в любой неожиданной ситуации.

Вдохновляющий тренинг направляется неуловимыми проявлениями спонтанности. Непрерывно осознавая настоящее, мы отправляемся в путешествие по морю энергии, сохраняя возможность спонтанной и открытой реакции на все новое, с чем мы сталкиваемся. Это немного напоминает занятия серфингом: слишком велика опасность отвлечься, потерять равновесие и упасть с доски. Но если мы однажды уже испытали острое ощущение спонтанности, мы будем стремиться достичь его еще раз, а добившись этого, мы будем стремиться усовершенствовать это ощущение. Проявление спонтанности:
• может быть инстинктивным и естественным: таким образом ведут себя дети до тех пор, пока их не отучивают быть спонтанными;
• может обретаться вновь за счет преодоления препятствий и ограничений проявления спонтанности;
• может приобретаться путем изучения принципов, которые мы можем сознательно применять, используя для этого разнообразные техники.

Принципы и методы

Кажется довольно парадоксальным, что существуют техники для обучения спонтанности, но именно применение этих техник позволяет человеку достичь того уровня мастерства, на котором начинает проявляться настоящая спонтанность.

Зачем нам нужна спонтанность? Нам самим как тренерам и ученикам спонтанность необходима для того, чтобы справиться с неожиданными ситуациями, трудностями, которые неизбежно возникнут даже в самой предсказуемой тренинговой ситуации. Как сказал философ Джеймс П. Каре (Carse, 1987): «Чтобы уметь реагировать на неожиданности, необходима подготовка. А чтобы быть подготовленным к любым неожиданностям, необходимо образование».

Спонтанность усиливает нашу восприимчивость, и мы готовы воспринять новый опыт и все то, что приводит к расширению нашего поведенческого репертуара. Мы внутренне растем. Импровизация – это способ получения информации из внешнего мира, по сути своей противоположный методу блокирования поступающих из внешнего мира сигналов. Мы наблюдаем импровизацию во многих традиционных видах искусства, начиная от джазовой музыки, пантомимы и клоунады и сказок и заканчивая индийскими «рагами» – довольно длинными музыкальными фрагментами, исполнение которых начинается с того, что музыканты настраивают звучание своих инструментов в соответствии с вибрациями публики и помещения, в котором выступают. Один из самых существенных моментов во всем этом – ощущение радости, которое приходит во время действия, другой момент – ощущение значимости того, что происходит на глазах у других людей здесь и сейчас, где каждое выполненное действие ориентировано на конкретную ситуацию.

Творцы в каждой из этих областей создают игры и структуры, которые подразумевают проявления спонтанности. Ощущение некоторого риска, связанного с неопределенностью ситуации, делает наше восприятие момента более живым и наполненным.

Участники тренинга только выиграют от нашей спонтанности. Они получают удовольствие от остроумных диалогов и оригинальных обменов мнениями. Заготовленные заранее записи – это неплохо, но те моменты, которые невозможно спланировать заранее, оказываются намного полезнее. Они делают курс уникальным и помогают вам завоевывать признательность участников, поскольку те ценят непосредственность вашей реакции на их конкретные действия и высказывания.

Я однажды наблюдал, как тренер изображал пьяного, грубого интервьюера, чтобы помочь ведущему найти способы справиться с трудной аудиторией. Его попытка вмешаться была встречена словами ведущего: «Вы мне мешаете говорить. Пожалуйста, покиньте помещение и объясните ваше поведение исполнительному директору». На что тренер ответил: «А я и есть исполнительный директор».

Без спонтанности тренинг становится скучным. Аудитория быстро понимает, что наблюдает заранее заготовленный спектакль, слушает речь, которая уже неоднократно повторялась, работает с программой тренинга, остающейся неизменной в течение долгого времени.

«Принятие» и «надстройка»

Тренинг проходит особенно удачно, когда участники применяют принципы «принятия» и «надстройки».

Принятие заключается в том, чтобы прямо или косвенно уметь сказать «да». Это значит, что вы готовы принять первое, что вам предлагается. Вы, возможно, испытывали нечто подобное во время мозговых штурмов, когда ради пользы дела обучающиеся временно отказываются от критической позиции.

Для многих необходимость принимать связана с большими трудностями. С самых первых дней их обучали тому, как противостоять определенным проявлениям. И поскольку они уверены в том, что всегда добивались большего за счет спора, они недооценивают преимущества соглашения или сотрудничества. Другим людям несложно сказать «да», но только в том случае, если за этим последует непременное «но». В идеальном случае «но» подразумевает сохранение всех положительных составляющих исходного предложения и удаление тех пунктов, которые вас не устраивают. В своем наихудшем проявлении «но» является завуалированным отказом или же сигналом того, что человек не настроен на восприятие других людей.

Используя технику «надстройки», мы говорим «да» и добавляем «и». Каждое последующее «и» делает наше построение более прочным. Этот подход не подразумевает деления на плохое или хорошее или отказа.

Таким же образом актеры, импровизируя, приводят развитие идеи к драматической или комической развязке. Эдди Иззард, сюрреалистический британский комик, использует импровизационное мышление в своих сольных выступлениях. Он размышляет о том, что когда слышно, как кошка мурлычет, то на самом деле это означает, что она в этот момент «занимается бурением». Забавная идея, которую он некоторое время развивает, заключается в том, что кошки занимаются бурением в надежде добыть золото, нефть или что-то иное; бурение просто является неотъемлемой потребностью их натуры. Затем он добавляет, что «бурение» – это секрет, и если спросить об этом у наших котов, они будут все отрицать: «Бурение? Нет, что вы, я же кот». Затем он делает еще один шаг в направлении полной нелогичности и абсурдности, рассказывая о том, как он застукал своего кота, обнаружив все его приспособления для бурения.

Конечно же, из подобной импровизации можно извлечь и практические выгоды, например, если заняться ее последующим редактированием. Мы участвуем в мозговом штурме, а затем оцениваем идеи, но важно помнить, что редактирование – это отдельный процесс, и лучше посвятить ему специальный семинар (или отвести для него специальное время). Когда коллеги учатся воздерживаться от предварительных оценок, это становится для них ценным опытом доверия друг к другу. Они вместе отправляются в неведомое.

Если люди не знакомы с принципами «принятия» и «надстройки», они скорее склонны к блокированию. Стремление к блокированию легче всего заметить по сопутствующим словам, таким как «нет», «никогда», и отрицательным конструкциям: «Нет, я не могу, я не буду».

Блокирование может проявляться в виде прямого отказа в ответ на первое же предложение. Менее очевидно блокирование может выражаться словами: «Да, но». Союз «но» слишком часто используется в современной прессе, зачастую представляющей собой квинтэссенцию цинизма. Существует креативное блокирование для отклонения предложения, например, в ответ на предложение: «Давайте поедем в Свин-дон» следует предложение: «Давайте поедем в Миллвол».

Когда происходит блокировка, возможность импровизации исчезает. Негативная идея сказывается на самом импульсе-намерении, и сторонники спонтанности оказываются в положении, в котором чувствуют себя уязвимыми и обескураженными.
Блокирование:
«Давайте откроем новую фабрику».
«Нет, это слишком дорого».
(Результат: начинается спор или же все остается по-старому.)
Принятие и надстройка:
«Давайте откроем новую фабрику».
«Да, и у нас там будет новое оборудование».
(Результат: разговор может пойти в любом направлении.)
Блокирование с использованием конструкции «Да, но»:
«Я вижу, у вас новый ксерокс». «Да, но вам нельзя им пользоваться».
(Результат: разочарование или спор.)
Принятие и надстройка:
«Я вижу, у вас новый ксерокс».
«Да, и если вы нажмете вот эту кнопку...»
(Результат: другой вариант ответа приводит к новым идеям и действиям.)

Эффект «здесь–и–теперь»

Когда мы используем «принятие» и «надстройку», мы быстро воспринимаем новые идеи. Мы также можем развить новую концепцию за счет создания эффекта «здесь–и–теперь», что предполагает концентрацию на конкретном событии и одновременное расширение кругозора.

Предположите, что вы с вашими сотрудниками хотите сделать атмосферу на рабочем месте более эффективной. Для того чтобы разработать необходимые процедуры, вы можете использовать упражнение «здесь–и–теперь». Сам офис и его непосредственное окружение следует рассматривать как «здесь». Упражнение необходимо для того, чтобы физически и психически исследовать как можно больше составляющих этого пространства. Распоряжайтесь пространством по своему усмотрению, исследуйте стены, найдите все уголки и трещинки и позвольте любой замеченной вами детали превратиться в мысленный образ, дающий вам новые возможности. Участники могут работать индивидуально или обсуждать свои идеи в группах.

При выполнении этого упражнения важно, чтобы участники не слишком узко определяли для себя понятие «здесь». Это означает, что допустимы сравнения и даже короткие визиты на территорию соседа.

Участникам будет полезно иметь более широкое представление об «этом мире», т. е. о той территории, которая и является предметом исследования. «Здесь» является чисто физической территорией, тогда как «этот мир» – это концептуальная система взглядов, которую вы используете, чтобы ориентироваться на этой территории. В нашем примере с офисом пространство офиса – это «здесь», а сочетание организации, людей и офиса – «этот мир». Другими словами, в момент выполнения упражнения участники осознают, где они находятся, и могут переключить свое восприятие на то, как можно было бы по-новому использовать существующее оборудование, что могло бы быть альтернативой рабочему столу, как можно перестелить пол, как увеличить свободное пространство и каким методом можно утилизировать отходы.

Вы также можете использовать создание эффекта «здесь» для избежания отстраненности участников от происходящего во время выполнения упражнений. Например, если идет важный разговор между коллегами, в этом случае концентрация на «здесь» поможет сфокусировать внимание всех присутствующих на их взаимодействии друг с другом.

Эффект «здесь» всегда сопровождается эффектом «теперь», поскольку пространство и время всегда существуют в единстве. Напоминайте участникам, что необходимо «оставаться в настоящем», чтобы извлечь максимум пользы из той ситуации, в которой они находятся.

Как добиться того, чтобы оставаться в настоящем? Воспользуйтесь следующими рекомендациями.
• Внимательно прислушивайтесь к тому, что говорят другие.
• Осознавайте настоящее.
• Не предвосхищайте события.
• Избегайте предварительного планирования, пытаясь направить происходящее в каком-то направлении.

Неспособность оставаться в настоящем лишает нас жизненной энергии. Чтобы оказаться в будущем, мы должны быть поглощены происходящим в настоящем.

В некоторых процессах людям очень помогает присутствие ритма. Но часто ритм вызывает околотрансовое состояние, которое уводит людей от осознания настоящего. Старайтесь нарушать ритм. Настаивайте на нестандартном расписании, если вы хотите вернуть участников в то состояние, когда они осознают, что делают.

Как выясняют участники во время выполнения описанного ниже упражнения «единственное слово», сознательный мыслительный процесс иногда проходит очень медленно. Рут Запора (Ruth Zaporah, 1995) пишет: «Все, что мы изобретаем, страдает отсутствием новизны. Когда мы думаем, мы никогда не выходим за рамки нас самих и таких же людей, как мы; когда же мы ориентированы на настоящее, мы прислушиваемся к себе с меньшим вниманием».

Свобода в рамках структуры

Эффект «здесь-и-теперь» создает структуру, внутри которой мы вольны избрать для себя любой путь, включая тот, который изменит саму структуру. Структура похожа на грамматическую систему языка. Любое предложение, построенное с учетом грамматики, вписывается в структуру. Тем не менее внутри самой простой структуры мы можем найти бесконечные возможности. Так, чем более конкретной и сдерживающей является структура во многих видах искусства, тем большую свободу ощущает художник. Вероятно, слишком большая степень свободы в неструктурированных формах искусства приводит к непониманию того, что следует делать дальше. К роману, например, существует меньше требований, чем к классической поэзии. А к белому стиху по сравнению с обоими предыдущими жанрами не существует почти никаких структурных требований.

Это характерно и для спорта. В 1996 году футболист Джимми Кейс сказал следующее о команде Ливерпуля, за которую он играл:

Когда вы подаете мяч, у вас есть определенная роль, но все же тренеры всегда предоставляют вам определенную степень свободы действий. Они понимают, что для того, чтобы быть футболистом, вы должны знать о себе все на тот случай, если произойдет что-то непредвиденное, чтобы вы смогли справиться с ситуацией...

Можно воспринимать тренинг как способ искусного совершенствования структур, с помощью которого можно успешно сдать экзамен на владение соответствующей степенью свободы. Например, если вы обучаете будущих пилотов умению управлять самолетом, то имеет смысл использовать тренажер, чтобы у пилота появилась возможность научиться реагировать на различного рода ситуации. На этом этапе нельзя рисковать жизнями пассажиров, поэтому, используя тренажер, вы Исключаете ненужный на данном этапе элемент. Если вы хотите усовершенствовать техники продажи, то вы будете использовать для этого ролевые игры или репетиции, описанные в следующей главе; таким образом, вы сможете исключить из ситуации настоящих клиентов, расположение которых вы не хотели бы потерять из-за ошибок необученных агентов по продажам.

Цепочки слов

Цепочка слов дает участникам осознать суть «принятия» и «надстройки» и эффекта «здесь–и–теперь»; кроме того, это очень увлекательное упражнение, направленное на погружение в спонтанность. Часто во время выполнения упражнения участники приходят к пересмотру и улучшению своих способов взаимодействия, особенно когда семинар посвящен формированию команды или лидерству.

Для этого упражнения необходимы как минимум два участника, но результаты будут более впечатляющими, если участников будет восемь; при еще большем количестве играющих результативность будет более низкой, поскольку каждому придется слишком долго дожидаться своей очереди для вступления в игру. Поэтому при работе с группой из двенадцати и более человек я предлагаю разбивать группу на две подгруппы.

Главными задачами первой части упражнения будут:
• повышение внимательности;
• объединение группы за счет выполнения группой совместной задачи;
• научение принципам взаимодействия, особенно в ситуациях, когда необходимо восстановить отношения при проблемах в общении.

УПРАЖНЕНИЕ. ТРЕНИНГ ОБЩЕНИЯ – ИГРА В СЛОВА

Начните с формирования круга. Лучше проводить это упражнение стоя, чем сидя, так как это повышает энергетический уровень всех участников, особенно тех, кто участвует в игре первый раз.

Принесите мяч, который участники должны будут перебрасывать друг другу в произвольном порядке. Если у вас нет мяча или вы чувствуете, что группа может работать быстрее, то вы можете предложить участникам выполнять это упражнение, указывая друг на друга рукой.

Условия игры к этому моменту должны быть всем понятны. Если мяч падает, или за него начинается борьба, или если разрушается последовательность, задаваемая с помощью движений рук, вам необходимо прервать игру и выяснить, с какими трудностями во взаимодействии столкнулись участники.
Продолжение ниже

Несмотря на то, что участники постоянно узнают что-то новое в ходе самого упражнения, именно моменты срыва контакта будут наиболее полезными и иллюстративными. Например, при игре с использованием мяча может возникнуть необходимость уточнения правил: например, участники могут договориться не бросать мяч до тех пор, пока другой человек не будет готов его поймать.

Может оказаться полезным обсудить разные моменты игры, например, то, по каким признакам бросающий мяч может понять, что другой человек готов поймать его. Чаще всего человек, который должен поймать мяч, каким-то образом выражает свою готовность, кивая головой или устанавливая зрительный контакт.

Иногда последовательность, задаваемая с помощью движения рук, нарушается, когда два человека одновременно относят сделанное движение на свой счет. Как группа может разрешить эту ситуацию? Либо следует делать более точное движение (что потребует со стороны соответствующего игрока больших усилий), либо усовершенствовать саму структуру круга.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите участников сопровождать свои действия произнесением какого-то спонтанно выбранного слова. Характер игры способствует этому, так как игра в целом проходит спонтанно: довольно сложно предсказать, когда наступит ваша очередь действовать, вы можете понять это только в тот момент, когда на вас кто-то указывает или вам бросают мяч.

Слово произносится в тот момент, когда мяч перелетает от одного участника к другому. Время движения мяча («пространство спонтанности») – это тот краткий миг, за который нужно подобрать и произнести слово.

Если участник начинает говорить только после того, как поймал мяч, он не попадаете ритм игры. Если это повторяется, то помогите участнику добиться нужной скорости действий, попрактиковавшись в маленькой группе или в паре с вами. Практически все усваивают это после нескольких попыток.

Полезно будет время от времени переключаться от игры с мячом к игре с использованием движений рук, так как участники могут слишком бурно реагировать на возможные падения мяча. Главный смысл использования мяча – установить правило быстрого ответа. В игре без мяча правило следует сформулировать так: «Когда на вас кто-то указал, произнесите слово и укажите на кого-то еще».

Во время первых раундов могут использоваться случайные слова. Затем предложите использовать словесные ассоциации, а затем – грамматические конструкции, в которых каждое слово будет связано с предыдущим и которые формируют предложения.
Продолжение ниже

Когда игра проходит удачно, группа начинает придумывать предложение за предложением, которые образуют связный рассказ. Возможно создание совершенно разных рассказов и историй. Если все проходит успешно, группа сама будет удивлена своим неожиданным остроумием и единодушием, у участников появится ощущение настоящей сплоченности и вовлеченности в успешное совместное действие. Вы можете давать некоторые подсказки для построения новых предложений в этой игре, например, такие слова, как: «этот», «мой», «однажды», «когда-то».

Каждый рассказ может использоваться только один раз. Когда рассказ обрывается, участники мысленно отбрасывают его и переходят к новому. В зависимости от причин, по которым рассказ оборвался, вы можете либо сразу же перейти к следующей истории, либо заострить внимание участников на каких-то моментах, из которых они могут почерпнуть что-то полезное для себя. Ниже приводятся несколько возможных вариантов развития событий.

• Кто-то не может придумать слово и молчит. Скажите, что у каждого человека на уме всегда есть какое-то слово и что участник может назвать первое, что приходит ему в голову. Нет правильных или неправильных слов. Маловероятно, что в следующий раз у участников возникнет подобное затруднение.

• Кто-то не может придумать слово и начинает объяснять это, используя для этого словосочетания и предложения. Предложите участнику сделать свой выбор из нескольких слов, которые есть у него в запасе. Попросите его переключить свое внимание от слов к делу.

• Предложение становится таким громоздким, что теряет всякий грамматический смысл. Позвольте участникам завершить его или же прервите последовательность слов фразой: «Я потерял смысл».

• Произнесенное слово не было услышано. Попросите группу самостоятельно разрешить ситуацию. Обычно группа просит игрока говорить громче или же находит способ, как справиться с посторонними шумами.

• Все смеются до полного изнеможения. Сделайте перерыв.

Когда группе удалось хотя бы частично составить несколько рассказов, завершите игру или перейдите к выполнению упражнения «Три эксперта» до того, как уровень энергии снизится.

«Три эксперта»

Упражнение «Три эксперта» можно использовать при обучении навыкам презентации, формированию команды и продвижению товара на рынке. Опытный тренер может также использовать его для других целей, делая акцент на определенных моментах, имеющих отношение к тому, что именно вы хотели бы донести до участников.

Выполнение этого упражнения привносит в обучение элемент выступления перед аудиторией, так как вы делите группу на публику и исполнителей. Организуйте пространство таким образом, чтобы «интервьюер» сидел лицом к ряду из трех кресел или скамейке, на которой сидят три участника.

УПРАЖНЕНИЕ

Объясните, что каждый из трех человек может, как и в предыдущем упражнении, каждый раз произносить только одно слово, но теперь очередность четко определена: начинает человек, сидящий ближе всего к интервьюеру, затем вступает человек, сидящий посередине, а затем тот, который сидит с краю; затем все повторяется снова в той же последовательности. Участники должны воспринимать себя как «единое мыслящее целое» и ощущать себя экспертами, независимо от темы дискуссии.

Интервьюер выбирает тему случайным образом (например, принимая во внимание предложения со стороны публики) и задает вопрос «гостю». Первый вопрос может звучать следующим образом: «Когда вы начали заниматься садоводством?» или «Пожалуйста, не могли бы вы дать определение астрологии?» Когда тройка заканчивает отвечать на вопрос (произнося каждый по одному слову), интервьюер задает следующий вопрос.

Результатом игры является своего рода представление. Хорошее представление удерживает внимание аудитории и забавляет ее. Плохое утомляет или раздражает ее. Групповое взаимодействие между тремя членами команды «гостей» и между ними и ведущим определяет качество продукта.

После нескольких раундов остановите интервью и спросите выступающих и аудиторию о том, как можно было бы улучшить качество представления. В зависимости оттого, каким количеством времени вы располагаете, позвольте тем же игрокам осуществить поступившие предложения либо замените игроков. Я всегда предпочитаю замену игроков, так как смысл упражнения заключается в том, чтобы все попробовали себя в роли «экспертов». Именно в этой позиции они осознают роль спонтанности при работе в рамках команды и оценивают умение не нарушать течение событий: не оставляя себе времени на раздумья, они увеличивают скорость действия и тем самым удерживают внимание аудитории.

После каждой паузы меняйте тему, чтобы сохранить спонтанность действий участников и не дать им возможность спланировать ответы заранее.

Группы в основном предлагают множество вариантов для улучшения качества выступлений, и большинство из этих вариантов используется игроками. Лучше всего срабатывают рекомендации, связанные с созданием эффекта «здесь-и-теперь» для тройки игроков и использованием приемов «принятия» и «надстройки» со стороны интервьюера.

В зависимости от наличия времени и количества участников можно проводить упражнение с участием большего количества людей, предлагая интервьюеру поочередно работать с двумя группами из двух или трех человек. В этом случае опытный интервьюер должен помочь группам избежать открытой конфронтации и, напротив, привести их к сотрудничеству для развития дискуссии, например, предложив следующий вариант: одна группа выступает в качестве профессионалов, а другая – в качестве любителей.

«Одноразовость»

Одноразовость является важным аспектом импровизации. Мы стремимся найти такие структуры, в рамках которых можно легко отделить то, что существенно (и должно быть сохранено), от того, что несущественно (и от чего можно избавиться).

В историях, рассказанных в ходе выполнения упражнения «Три эксперта», скорее важны такие факторы, как скорость и непрерывность, чем собственно информация, качество которой часто вызывает сомнения. Истории сами по себе являются одноразовыми, и именно поэтому тема рассказа может быть любой и не должна перекликаться с содержанием семинара.

Для опытного тренера не существует ошибок. Участники просто делают то, что делают, и это может приносить или не приносить ощутимые результаты. На какое-то время убеждения человека перестают играть роль. Такая постановка вопроса смущает одних участников и раскрепощает других. Внутреннее структурирование может отвлекать нас от восприятия реальности настоящего момента. Когда мы начинаем соотносить каждый момент с нашими внутренними ощущениями и мнениями, мы упускаем этот момент или, по крайней мере, начинаем менее живо воспринимать происходящее. Вместо того чтобы постоянно находиться в потоке изменений, обдумать которые мы сможем позже, мы позволяем нашим мыслям руководить нашими действиями, уменьшая собственные шансы научиться чему-то новому.

Опытный тренер создает такие условия, в которых не существует неверных шагов. Если участники настаивают на том, чтобы рассматривать некоторые свои действия как ошибки, то они могут воспользоваться всеми преимуществами тренинга как места, где эти ошибки можно совершать. Постепенно они осознают, что перфекционизм может являться препятствием к обучению и творчеству. В каждом конкретном моменте уже содержится все, что необходимо им для того, чтобы сделать следующий шаг.

Перфекционизм

Говорят, что реализация 80 % своих возможностей – это совершенство. Нам, как тренерам, подобное утверждение может пригодиться. Если бы мы действовали на все 100 % (если бы мы могли так действовать!), то мы только смутили бы участников. Кроме того, мы могли бы слишком возгордиться собой. Не стоит забывать, что на ошибках учатся, а отсутствие ошибок означает отсутствие стимулов для стремления к совершенству.

Если мы избавимся от потребности делать все «правильно», мы станем вести себя более спонтанно и креативно. Уильям Шекспир устами Гамлета говорит: «Не существует ни хорошего, ни плохого. Таковым делает его наш ум». Одна из проблем перфекционизма заключается в том, что он может мешать вам приступить к какому-то делу. Вы ограничиваете сферу вашей деятельности до тех рамок, в которых вы в достаточной степени уверены в своем «успехе». Вы можете отказаться от того, чтобы попробовать себя в новой игре, виде спорта или хобби; иными словами, вы отказываетесь от осуществления своих глубинных амбиций, опасаясь, что вы можете потерпеть неудачу. Действительно, велики шансы того, что вначале вы будете не на высоте. Но нет ничего постыдного в том, чтобы быть новичком.

Другим препятствием для творческих проявлений является направление всех своих усилий на достижение «правильного» результата. Сатирик Арнольд Браун следующим образом описывает открытие шотландским биологом Александром Флемингом пенициллина на культуре, которую он оставил в лаборатории на ночь: «Если бы он был англичанином, то он просто бы выбросил всю эту грязь».

Ниже приводятся девять способов избавления от перфекционизма и достижения более спонтанного и импровизационного подхода к работе.

РЕКОМЕНДАЦИИ
9 СПОСОБОВ СПРАВИТЬСЯ С ПЕРФЕКЦИОНИЗМОМ 1. «А судьи кто?» Ваше собственное представление о том, что необходимо делать, может быть таким же обоснованным, как и представление человека, стремящегося к совершенству. Если же вы перфекционист, то старайтесь предъявлять к себе не столь высокие требования. 2. «Хорошо» может быть лучше, чем «безупречно». Тогда другие в меньшей степени будут обижаться на вас и завидовать вам. На тренинге вам предоставляется возможность немного попрактиковаться в своем несовершенстве и насладиться своей новой свободой. 3. Обычно первые 20% усилий приводят к достижению 80% окончательного результата. Поскольку в ходе деятельности имеет место снижение эффективности, наиболее разумным решением будет вовремя остановиться. Стремитесь к удовлетворению, а не к совершенству. 4. «Провал» часто может рассматриваться как «удача» в том смысле, что он демонстрирует то, как не нужно поступать, или, наоборот, помогает найти путь, по которому стоит следовать дальше. 5. Вы не всегда можете знать, чем закончатся ваши действия. Непредусмотренные результаты какого-то проекта могут оказаться его лучшей частью. Неотъемлемой частью искусства являются ошибки. 6. Перфекционизм в качестве цели порождает напряжение и стрессы. Любой промах делает достижение результата невозможным. Стремление к превосходству более разумно, чем стремление к совершенству, так как явным плюсом здесь будет то, что превосходство достижимо. 7. Пункта № 7 не существует. Этот список несовершенен. 8. В несовершенном действии есть место для импровизации. 9. Поскольку перфекционизм подразумевает, что вы добиваетесь всего сами, вы не используете всех преимуществ сложения с себя полномочий, сотрудничества и командной работы.

Усилия или окольные пути

Вы сможете наиболее эффективно действовать во время тренинга, если уверуете в его успех. Парадоксально, но сознательные усилия, направленные на достижение продуктивных результатов, могут оказать противоположное действие. Существуют способы, помогающие облегчить ситуацию:

Если вы стремитесь действовать спонтанно:
• помните, первая мысль относительно того, как именно вам необходимо поступить в настоящий момент, оказывается самой правильной;
• не забывайте о ценности всего «очевидного»;
• помните о самом процессе и не уделяйте много времени мыслям о его содержательной составляющей.

Инстинктивно возникшая первая мысль практически всегда оказывается такой же удачной, как вторая, третья и четвертая, и по определению самой быстрой. Она также будет самой очевидной, а очевидное –— это часто именно то, что вам необходимо. Велико искушение «поумничать», но для этого нужны время и способности, поэтому в этом мы можем потерпеть неудачу.

В игре в слова результаты обратно пропорциональны затрачиваемым усилиям. Крайнее усердие и концентрация не помогают, так как вокруг происходит слишком много событий, так что человек не может уделять всему равное внимание.

Со многими задачами проще всего справиться, находясь где-то на границе сознательной деятельности, когда наши действия становятся полуавтоматическими. Следуйте естественному ходу событий и будьте внимательны, не опасаясь за результат и не стремясь непременно достигнуть цели.

Принцип «окольных путей» имеет практическое значение для тренеров, которые могут ставить задачи, при выполнении которых концентрация на чем-то одном приводит к достижению чего-то другого. Ощущения естественного хода событий довольно часто можно добиться за счет отвлечения внимания.

Например, в семинаре по формированию команды вы можете использовать упражнение «Телепатия». В нем сознательное внимание участников направлено на слушание, которое необходимо для достижения поставленной цели упражнения. (Основной же целью упражнения может быть формирование команды или совершенствование коммуникативных навыков, при этом задачей участников будет сосчитать до двадцати)

УПРАЖНЕНИЕ. ТЕЛЕПАТИЯ

Игроки садятся спиной друг к другу. Задача — сосчитать от 1 до 20, называя каждый раз одну цифру. Любой человек может назвать цифру в любой момент. Но если оба человека заговорят одновременно, им придется снова начать с единицы.

Нет никакого установленного порядка и очередности. Игроки должны сами выбрать момент, когда они могут заговорить. Как только группа настраивается на выполнение упражнения, игроки вполне успешно выполняют задание. Есть и другие варианты упражнения: участники могут сидеть друг к другу лицом или на большем расстоянии друг от друга. Чтобы усложнить задание, можно попросить участников закрыть глаза. Когда игроки досчитали до 20, можно предложить им более сложное задание – считать в обратном порядке от 20 до 1.

Как правило, участники справляются с этим упражнением более легко, чем этого можно ожидать. Группе успешное выполнение этого задания кажется большим достижением именно потому, что представляется весьма неправдоподобным. Иногда игра вызывает разочарование участников и требует большого числа попыток, поэтому уделите ей достаточное количество времени. Вряд ли группа откажется от новых попыток до тех пор, пока не преуспеет в этом соревновании.

Ответственность

Во многих упражнениях вдохновляющего тренинга затрагивается тема ответственности. Кто отвечает за результаты игры? Кто является лидером? Обычно группа приходит к выводу, что у всех есть некоторая ответственность и что лидерство переходит от одного человека к другому. Очевидно, что к этому стремятся многие современные организации.

Я однажды предложил упражнение «Телепатия» группе, в которой был очень сильный лидер, который самостоятельно произнес всю последовательность от 1 до 20. Тон его голоса и поднятый палец давали понять, что никому не следует его перебивать. Эта стратегия сработала и, возможно, сможет продолжать работать в ближайшем будущем.

Но следует отметить, что существует и обратная сторона медали: во-первых, многие талантливые люди не смогли проявить себя, так как не принимали участие в работе; во-вторых, никто из членов группы не смог выработать привычку брать на себя ответственность, например, в случае, если лидер устанет (или в обычной жизни уволится или уйдет на пенсию).

Если лидер неохотно передает ответственность, то участники должны сами взять ее на себя. Одна из функций менеджера – это принятие решений. В искусстве драматической импровизации есть золотое правило «не искать легких путей». Оно означает, что если вы принимаете участие в каком-то упражнении, то вы должны участвовать в нем активно и с полной отдачей. В упражнении с составлением рассказа вы, например, можете оказаться в ситуации, когда структура предложения требует поставить в следующую позицию глагол. Самым простым для вас будет сказать «собираюсь» и оставить более важный выбор за другим человеком. Более сильный игрок скажет «перепрыгнул», «напал», «избежал» или что-то в этом духе. Те, кто стремятся идти легким путем, называют слово «очень» вместо того, чтобы взять на себя ответственность за выбор прилагательного.

В команде, где участники разделяют ответственность поровну, рассказы содержат только существенную информацию и имеют тенденцию быть более привлекательными для слушателей.

Груз ответственности становится легче, если его с кем-то разделить. В подобных импровизационных упражнениях участники могут попрактиковаться в разделении ответственности и доверии друг к другу. Эта практика приносит свои плоды: участники начинают осознавать, что груз ответственности, разделенной с другими, стал легче.

Креативность

Люди, которые усваивают приемы создания эффекта «здесь-и-теперь», использования «принятия» и «надстройки» и которые охотно импро-пизируют, имеют тенденцию быть более креативными. Их креативность раскрывается, как только они перестают концентрироваться на приложении усилий (во время тренинга или в обычной жизни), расслабляются и избавляются от мыслей о будущем. Хорошие актеры, например, отличаются своей простотой, чего они добиваются исключительно за счет концентрации внимания. Большая сконцентрированность на настоящем улучшает их креативную составляющую.

Вы можете выбирать, с чего начать: с осознания цели, приводящего к действию, или с действия, в процессе осуществления которого наступает осознание цели. Можно использовать и тот и другой способ, переключаясь от осознания цели к деятельности по ее осуществлению.

Цель имеет отношение к видению и осознанию того, чего вы хотите добиться. Подобное восприятие цели характерно для некоторых творцов и является частью модели, которую предлагают Роберт Фритц (Fritz, 1989) и Стивен Кови (Covey, 1992): «Начните с того, что задумайтесь о результате».

Несмотря на то что такой подход эффективен для многих, для некоторых будет лучше начать действовать, основываясь на своих первых импульсах, и только затем понять или решить, к чему это все может и должно привести. Многие писатели, актеры и художники работают именно так. Вдохновение почему-то приходит к ним только тогда, когда они начинают работать со своим материалом.

Если вы начинаете с действия, то существует меньшая вероятность того, что ваши усилия пропадут напрасно. На начальном этапе действия тревоги временно вас покидают. События просто происходят естественным образом.

Мы можем оценить наше действие, сравнив его с поставленной целью. Если наше творение не соответствует цели, мы можем, тем не менее, отметить свой прогресс и попробовать достичь цели еще раз. Оба эти подхода весьма действенны. Наиболее важная задача – понять, как мы сами или наши участники предпочитаем действовать и на каком этапе творческого процесса мы находимся.

В ожидании неожиданного

«Именно непредсказуемость спорта заставляет нас смотреть соревнования», – сказал британский комментатор Дес Лайнам. Вероятность разочарования или огорчения поддерживает нашу заинтересованность. Именно ощущение опасности притягивает наши взгляды к канатоходцу.

Импровизационные техники позволяют нам играть с неопределенностью. По смеху в аудитории вы сразу же можете понять, что имеет место импровизация. Импровизационный подход хорошо сказывается на состоянии и настроении участников, а также хорошо влияет на процесс обучения в целом.

Спонтанность оживляет занятия. А это – самое большое преимущество тренера, проводящего «живые» семинары. Вы должны максимально использовать это ценное качество. Именно действуя спонтанно, мы достигаем наилучшего результата

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Среди множества путей достижения спонтанности выделяются интуитивный подход, пересмотр существующих понятий и использование определенных техник.
• Спонтанность делает ситуацию живой, вдохновляющей и веселой.
• Используйте технику «принятия» и «надстройки» – в этом заключается импровизационный подход к творчеству.
• В рамках структуры всегда существует свобода, но мы не всегда ее осознаем и используем.
• Используйте упражнения, приведенные в этой главе, чтобы дать участникам опыт импровизации, творчества и действий «в пространстве спонтанности».
• Избегайте перфекционизма, комбинируйте осознание цели и действия, направленные на ее достижение.

Глава 11. репетиция успеха

Превратите дискуссии и ролевые игры в эффективные средства подготовки участников к сложным и важным ситуациям.

Как только вы обретаете уверенность в себе, у вас сразу же появляется способность реагировать на различные ситуации. Ваши сессии становятся более непринужденными и гибкими, и вы можете привносить элементы вдохновляющего тренинга во все большее количество сфер вашей деятельности.

Страхи

Некоторые тренеры готовы проводить семинары или упражнения на знакомые для них темы, но они опасаются вопросов со стороны участников. Другие с готовностью отвечают на вопросы практически в любое время, что помогает участникам успокоиться и проявить себя так, как им хочется, не беспокоясь о том, что они чего-то не поняли и что им было запрещено задавать вопросы. Второй подход явно облегчает процесс обучения.

Вот некоторые распространенные страхи, которые не позволяют ораторам приветствовать вопросы со стороны аудитории:
• страх незнания ответа на вопрос;
• страх того, что ответ на вопрос известен, но в напряженной ситуации может не прийти в голову;
• страх того, что нас уличат в недостатке знаний;
• страх замешательства, если станет очевидно, что участники знают больше, чем мы;
• страх того, что вопрос может вызвать враждебность или другие эмоции, с которыми мы предпочли бы не сталкиваться;
• страх того, что от нас ожидают, что мы непременно должны быть остроумны в своем ответе;
• страх занять слишком много времени и не уложиться в расписание.

Возможно, тренерам есть чему поучиться у политиков, которые ценят вопросы, осознавая, что при ответе у них есть возможность изложить свою точку зрения, как если бы их об этом попросили, что производит лучшее впечатление, чем простое навязывание себя публике.

Самый простой способ отвечать на вопросы – это использовать нижеприведенную последовательность действий, стратегию ПЭО:

Прояснение – Эмоциональная реакция – Ответ.

Прояснение

Когда кто-то задает вопрос, тренер начинает с того, что переформулирует вопрос для того, чтобы прояснить его смысл для:
• аудитории;
• спрашивающего;
• самого себя.

Каждая из этих сторон очень важна, а путем упрощения, повторения или перефразирования вопроса мы добиваемся того, что все участники тренинга занимаются одним делом. Прояснение может быть очень важным для аудитории, так как студенты могли не расслышать вопрос. Это действие менее важно для человека, задавшего вопрос, но и для него это может быть полезно в том случае, если вопрос сформулирован нечетко и спрашивающий сам не уверен, что он хотел бы узнать. Это полезно и для тренера, готовящегося ответить на вопрос, так как он выигрывает немного времени для того, чтобы вспомнить необходимые факты и построить логический ответ. Эти действия помогают тренеру справиться со страхами и успокоиться.

Прояснение может иметь разные формы: дословное воспроизведение вопроса участника или же переструктурирование вопроса таким образом, чтобы он мог заинтересовать всю аудиторию: «Джентльмен интересуется...», «Вопрос заключается в том...» или «То, о чем хочет узнать мистер Джонс...».

Другой вариант – это более радикальное переструктурирование вопроса. Так используют вопросы политики, чтобы предоставить аудитории только ту информацию, которую они хотят сообщить.

Представьте, что человек спрашивает о новых опасностях на железных дорогах из-за того, что вступили в силу новые правила. Политик начинает свой ответ следующим образом: «В вашем вопросе чувствуется озабоченность безопасностью на железных дорогах» – и мгновенно оказывается на удобной для себя территории, где он говорит скорее о том, какие меры были приняты, а не о тех проблемах, которые остались неразрешенными, или же выдвигает аргументы, говорящие в пользу правил как таковых.

На неопределенные вопросы можно отвечать по-разному. Мы можем использовать прояснение для того, чтобы показать себе и аудитории то направление, в котором мы намерены двигаться при ответе на вопрос.

Эмоциональная реакция

Вторая фаза ответа переносит нас за пределы содержания вопроса. Здесь в игру вступают эмоции, которые движут задающим вопрос человеком, аудиторией или лектором. Мы делаем акцент на степени эмоциональности и силе воздействия вопроса, а также на том, насколько аудитория заинтересована или не заинтересована в вопросе. Мы можем проявить эмпатию или пойти на конфронтацию со студентом. Эмоциональная фаза нашего ответа может включать следующие фразы.
• «Это очень хороший вопрос».
• «Меня часто об этом спрашивают».
• «Я в первый раз сталкиваюсь с этим вопросом».
• «Мне кажется, эта тема для вас очень важна».
• «Многих из нас занимает этот аспект».
• «На мой взгляд, это непростая область».
• «Этот вопрос затрагивает суть предмета».
• «Какой провокационный вопрос!»

Таким образом мы «нейтрализуем» человека, который задал вопрос, за счет соответствующей эмоциональной реакции на его вопрос еще до того, как дадим ответ. По поводу какой-то неоднозначной темы можно заметить: «Существует множество точек зрения по этому вопросу. У вас, по-видимому, есть своя собственная. Я сейчас познакомлю вас с моей».

Такая стратегия позволяет избежать конфликтов. Проясняющая и информативная часть ответа в первую очередь обращена к аудитории в целом. А эмоциональная составляющая направлена главным образом на человека, задавшего вопрос.

Ответ

Прояснение и эмоциональная реакция подготовили почву для окончательной фазы ответа – содержательного ответа на вопрос. Сообщите необходимую информацию в сжатом виде.

Когда вы не знаете ответа на вопрос, у вас появляется искушение скрыть это. Но лучше откровенно признать, что вы не знаете ответа. Можно добавить, что вам тоже интересно узнать ответ и что можно вместе постараться найти его позже, или же сказать, что вы знаете человека, который может ответить на вопрос, и при необходимости указать, как с ним связаться. В любом случае вы не должны иметь все ответы на все вопросы.

Если вы хотите вызвать общую дискуссию, то можете поинтересоваться, хочет ли кто-нибудь из присутствующих ответить на этот вопрос. Другой вариант – пригласить на семинар специалиста, который мог бы помочь вам ответить на этот конкретный вопрос. Но отдавайте себе отчет в том, что это изменит формат вашего семинара как лекции с ответами на вопросы на более неопределенный. В последнем случае вы меняете свою роль лектора на роль фасилитатора.

Многие ораторы допускают одну и ту же ошибку – они адресуют все части своего ответа исключительно человеку, задавшему вопрос. Это понятно, так как оратор уверен, что по крайней мере этот человек заинтересован в ответе. Но проблема состоит в том, что остальные участники также присутствуют в аудитории. Нам необходимо расширить обсуждаемый аспект с тем, чтобы подключить к обсуждению группу и при этом учесть интересы задающего вопрос студента.

Расширение ответа и то, что мы можем заинтересовать всю группу, также имеет и другие преимущества. Мы можем проверить общую заинтересованность группы, и если мы обнаружим недостаточный интерес к этому конкретному вопросу, который требует пространного ответа, то мы можем предложить: «Нам сейчас нужно двигаться дальше, но я смогу встретиться с вами позже, чтобы дать полный ответ». Это также полезно с точки зрения того, что это гарантирует нам, что мы не вступим в перепалку с «сумасшедшим». «Сумасшедший» – это агрессивный человек, задающий вопрос, который может доставить вам неприятности. Наша задача — не дать ему такой возможности, и техника ПЭО снижает риск ее возникновения. Такая опасность возникает, когда мы просим человека повторить свой вопрос, когда мы пытаемся выяснить, правильно ли мы уловили суть вопроса, именно у этого человека или когда мы адресуем ответ исключительно ему.

Поддерживайте ощущение, что задействована вся группа и что все должны извлекать пользу из семинара: любой человек задает вопрос от имени, по крайней мере, нескольких участников мероприятия.

Конечно же, всегда есть вероятность, что ответ будет интересовать только задающего вопрос человека (и, возможно, самого лектора), поэтому следует отвечать на вопросы кратко. Будьте умышленно сдержанными. Вопрос – это не приглашение еще раз подвести итоги лекции.

На вас лежит ответственность за время, которое вы затрачиваете на ответы на вопросы. Решите для себя, будет ли оно четко определено или может варьироваться. Вы можете предлагать вашим слушателям задавать вопросы, произнося фразы типа: «Я думаю, у вас много вопросов» или заявляя: «У меня есть время, чтобы ответить только на 2-3 вопроса». Благодаря ответам на вопросы вы вносите в семинар необходимую ясность.

Как только вы привыкнете к этой стратегии, вы почувствуете себя более свободно. Как только вы начнете доверять стратегии ПЭО, вы можете использовать ее основные компоненты или отказываться от них, когда сочтете это нужным.

Тренер как спортсмен

Тренеры, как и гимнасты, обучаются работать с оборудованием, т. е. с определенной структурой. На этапе освоения гимнаст делает несколько осторожных покачиваний, затем он совершает более уверенный прыжок, а следующим шагом будет мастерски подготовленное представление, в ходе которого все зрители будут завороженно следить за его трюками, не обращая никакого внимания на оборудование.

Какое наслаждение наблюдать работу настоящих мастеров! Будучи на месте человека из публики мы склонны больше доверять тому артисту, который сам излучает уверенность. А находясь в роли исполнителя и ощущая, что в какой-то сфере деятельности мы достигли мастерства, мы готовы к следующим свершениям.

Если умение справиться с трудным вопросом сравнимо с умением совершить прыжок через козла, то более сложные действия, такие как моделирование реальных ситуаций и репетиции, напоминают вольные упражнения, для которых необходимо больше времени и пространства и в ходе которых вы сталкиваетесь с большим количеством трудностей.

Понятие «репетиции» знакомо нам благодаря театру, а слово «тренировка» постоянно используется в спорте. «Вы не сможете научиться играть в футбол, просто участвуя в матчах, – сказал руководитель команды "Манчестер Юнайтед" Алекс Фергюсон. – Игра в матчах не создает великих футболистов; это делают тренировки».

В мире бизнеса также появляется понимание необходимости и пользы репетиций и тренировок. Лидеры начинают осознавать, что люди не научаются просто в процессе совершения каких-то действий. Для того чтобы научение происходило не только в рамках общего процесса деятельности, необходимы дополнительные инструкции, пояснения и возможности для проведения экспериментов.

Можно многого добиться за счет размышлений, пересмотра своих взглядов и принятия решений, однако еще больших результатов можно достигнуть, если у вас будет возможность опробовать ваши достижения на практике до того, как вы начнете использовать их в «реальной жизни».

Для чего нужна репетиция?

С точки зрения участника тренинга репетиция:
• способствует более близкому знакомству с предметом;
• предоставляет возможности устранить все недочеты;
• дает возможность попробовать сделать что-то новое в своем индивидуальном темпе и потратить на это столько времени и пространства, сколько необходимо;
• помогает повысить уровень собственной уверенности за счет овладения новым навыком.

С точки зрения компании репетиция:
• снижает вероятность дорогостоящих и наносящих ущерб ошибок на производстве;
• показывает, какие из сотрудников являются более квалифицированными;
• дает возможность проанализировать и скорректировать ситуацию;
• позволяет тренеру высказывать свое мнение и оказывать влияние (сравнительно) конфиденциально, что является эффективным способом достижения быстрых изменений.

Опытные образцы обычно тестируются в лабораториях или в проектных мастерских, и только затем постепенно выводятся на рынок в форме готового продукта. Компании могут также воспользоваться таким преимуществом, как предварительная репетиция тех действий, которые ее работники впоследствии будут осуществлять от лица компании.

Репетиция включает в себя целый ряд различных практик: от коротких и быстрых ролевых игр до сложного, детально разработанного моделирования реальных ситуаций.

«Пан или пропал?»

Некоторые участники настороженно относятся к ролевым играм либо потому, что имеют негативный опыт, либо потому, что боятся предстать перед окружающими в смешном виде. Они могут отдавать предпочтение моделированию ситуаций, в которых они останутся «сами собой», т. е. сценарий которых наиболее приближен к жизни.

В каждом подходе есть свои преимущества. Иногда полезно моделировать рабочие ситуации, иногда же необходим «чистый эксперимент», который позволяет отработать до блеска каждый конкретный элемент.

Позвольте настороженному участнику воспользоваться всеми преимуществами метода «шаг-за-шагом», делая упор на том, что репетиции помогают судить о достижении конкретных результатов. Например, пилоты постепенно переходят от тренажеров к полетам на реальном самолете, а затем к полетам с пассажирами на борту.

Напоминайте участникам о том, что ролевая игра – это живая игра, и они вполне могут принимать в этом упражнении такое же активное участие, как и в моделировании ситуаций, когда они принимают на себя «роль», которую обычно выполняют на работе.

Во вдохновляющем тренинге всегда есть место нескольким подходам, которые имеют условные названия: «отмель», «омут» и «середина».

Подход «омут» – «Вам все равно придется когда-нибудь это сделать, так почему бы не сейчас?» – имеет преимущество, поскольку дает полное представление о сути задачи, которую протагонист стремится выполнить с первых же минут семинара.

С первых же дней моей работы в качестве стажера-журналиста мне приходилось брать интервью у реальных людей, вовлеченных в реальные события. Если интервью оказывалось достаточно интересным, его публиковали в газете. Это был неоценимый опыт, и нельзя себе представить смоделированную ситуацию, которая оказалась бы столь правдоподобной. Коллеги рассказывали мне о незабываемом впечатлении, которое на них произвел их первый телефонный звонок, первая речь или первая биржевая сделка. В соответствующих обстоятельствах этот метод весьма эффективен. Опасность его заключается в том, что, если события будут развиваться по отрицательному сценарию, человек может не захотеть еще раз попытаться выполнить поставленную задачу; далеко не каждая организация может позволить себе потерять некоторое количество своих «новобранцев».

Подход «середина» – это весьма полезный вариант. Участники работают в сопровождении более опытного коллеги, присутствие которого сводит до минимума риск причинения ущерба или конфликта с клиентом. Опытный коллега рассматривается в качестве наставника, призванного гасить излишний юношеский энтузиазм. Почти в каждом американском фильме о полицейских есть эпизод, где молодой напарник опытного полицейского едва не попадает в какую-то серьезную передрягу. (Затем обычно следует длинный эпизод с тренировкой на стрельбище!)

Суть подхода «отмель» состоит в следующем: участник выполняют только простые задания до тех пор, пока он не почувствует себя достаточно компетентным. Обучающиеся постепенно набираются храбрости для того, чтобы отважиться сделать что-то более сложное. Вопрос заключается только в том, насколько реальные события будут повторять ситуацию тренинга и когда студент сможет перейти от стадии «касания ногами дна» к «плаванию». Скорость этого перехода зависит от конкретного вида деятельности. Мне кажется, что для многих использование подхода «отмель» может стать хорошей подготовкой к последующим тяжелым испытаниям. Во время тренинга мы сможем довольно быстро покинуть «отмель», максимально приблизив репетицию к реальной жизненной ситуации.

Свободная репетиция

Репетиция в свободном стиле затрагивает самые существенные моменты деятельности участников в организации и на тренинге, выходя за рамки обычных ролевых игр за счет следующих факторов:

• участники изображают самих себя;

• использование модели, в которой предложения по усовершенствованию деятельности исходят от вовлеченных в процесс и заинтересованных зрителей;

• акцент делается на разных аспектах личности, например на поисках того аспекта, который помогает нам получить удовольствие от публичных выступлений.

Этот метод имеет много общего со «Свободным театром», созданным режиссером Августо Боалом как одно из направлений его политически ориентированного «Театра угнетенных». Я разработал семинар «Репетиция успеха» для тех тренеров, которые могут руководить группой, используя самые различные методы и определенный набор необходимых приемов. Эти методы эффективны в самых разнообразных ситуациях: в ситуации, когда нужно выпустить на рынок новый продукт или услугу; когда необходимо развить или испытать новые навыки (ведение переговоров, руководство, техника продаж), а также когда есть необходимость в разработке и исследовании стратегических сценариев, таких как планирование развития отдельного отдела организации или компании в целом.

Вместе с группой мы изучаем и оцениваем конкретные случаи, что дает участникам возможность дополнительно поразмышлять об этом после семинара. В обстановке уверенности участники знакомятся с новыми методами, предлагают варианты улучшения существующего положения, выслушивают комментарии и экспериментируют с новыми подходами. Им предоставляется возможность преодолеть привычные трудности, препятствия и недостатки.

Предложите участникам тренинг «Репетиция успеха», если вы хотите:
• исследовать выигрышные стратегии поведения;
• работать в ситуации непосредственной обратной связи;
• сконцентрироваться на каких-то важных моментах;
• попрактиковаться в идеальном исполнении какого-то действия.

Для начала узнайте, к чему должна подготовиться группа. Вы можете провести брифинг либо в самом начале сессии, либо заранее. Вы должны быть осведомлены о характере поставленной задачи: выпуск ли это нового продукта, введение новой системы поощрений или подготовка к сделке. Репетиция успеха подходит для ситуаций, в которых четко обозначены желаемые результаты, а для достижения поставленной цели должен быть задействован человеческий фактор.

Для начала попросите участников сесть в круг или полукруг. Поставьте, несколько стульев в центр. Сначала вы возьмете управление процессом в свои руки, но помните, что вскоре вам следует уйти в тень для того, чтобы способствовать развитию процесса, влияя на него со стороны. Виола Сполин (Spolin, 1963) называет это «наставничеством со стороны», причем в этом термине ярко проявляется сущность процесса. Осуществляя наставничество со стороны, тренер помогает участникам посредством того, что напоминает им, на что им стоит обращать особое внимание. Если все идет так, как надо, тренеру вообще не следует что-либо говорить. Тренер должен вмешиваться в процесс как можно меньше, желательно не останавливая его. Самыми подходящими будут инструкции типа: «Вспомни о том, чего ты от него хочешь» или «Упомяни сейчас проценты».

Репетиция начинается

УПРАЖНЕНИЕ. РЕПЕТИЦИЯ СЛУЧАЕВ ИЗ ПРАКТИКИ

Для начала проведите брифинг. Попросите клиента назвать процессы, которые необходимо исследовать. Возможны следующие варианты:

• «Мы выпускаем на рынок новый продукт от наших американских поставщиков, и нам нужно представить его и продать консультантам больниц, которые и являются нашими клиентами»;

• «Мы входим в критическую стадию переговоров с основным клиентом и должны провести ее успешно, если компания хочет выжить»;

• «Мы собираемся расширить количество групп волонтеров в нашей общественной организации, и как профессиональным лидерам нам нужно убедиться в том, что рабочие отношения должным образом сбалансированы».

Я буду упоминать эти случаи в дальнейшем, называя их медицинские товары, переговоры и группы волонтеров.

Не каждый клиент способен рассказать о своей трудности с подобной степенью четкости. Помогите участникам сформулировать проблему. Если это вызывает у них затруднения, то тогда будет более целесообразно использовать другой формат, например полуимпровизационные сцены «До и после» (см. ниже).

Спросите участников, как начинается процесс работы. Какие существенные события происходят на различных этапах работы?

Давайте предположим, что толчком к началу работы с новым медицинским продуктом послужило письмо из Америки, объясняющее процедуру выпуска продукта на рынок. Клиент уже сообщил нам о том, что самый важный момент для него и его коллег – это продать новый продукт консультантам больниц. Вся остальная информация воспринимается как данность: продукт должен быть выпущен на рынок в таком виде, в котором он разработан, для этого существует график, а поставки ожидаются в обычные сроки.

Для полной ясности вы можете попросить получателя письма зачитать его вслух. Не обязательно приносить с собой настоящее письмо. Клиент может вспомнить основные моменты письма, представив себя за рабочим столом в момент его чтения: «Уважаемый господин исполнительный директор, как вы помните из нашего последнего совещания, мы готовы к запуску СуперПроб. Пожалуйста, подтвердите планы продажи согласно нижеприведенному графику».

Посоветуйте исполнительному директору вспомнить свои непосредственные эмоциональные и поведенческие реакции, имевшие место после получения письма; в том случае, если письмо еще не получено, но он знает о том, что оно должно прийти, попросите его просчитать свои возможные действия.

«Хорошо. Наши цели амбициозны, но мы можем их достигнуть. Кроме того, у нас нет другого выбора, нужно просто делать это, – говорит директор – первое, что я сделаю – это согласую детали с Америкой».

Как фасилитатор вы предполагаете, что согласование деталей не играет большой роли при обучении группы технике продаж, поэтому вы просите исполнительного директора представить, что это детали уже согласованы, и спрашиваете его о том, как он сообщит эту информацию персоналу. Здесь вы можете приостановить репетицию и продолжить ее со следующего ключевого момента. Директор отвечает: «Это может быть сделано в письменной форме или на следующем совещании команды».

Директор в настоящий момент занимается обобщением, но мы можем рассмотреть каждый процесс по отдельности, отрепетировав как ситуацию с письмом, так и вариант командного совещания; эти процессы вновь пересекутся по ходу развития ситуации. Начиная с этого момента, вы можете предоставить группе право самостоятельно определять порядок, в котором будут разворачиваться события, время от времени спрашивая: «Какой путь вы бы предпочли?»

Директор говорит: «Я сделаю и то и другое». Это вызывает смех команды, и кто-то участников говорит: «Хорошо, потому что если вы только отправите письмо, то ничего не произойдет. Только на совещаниях мы узнаем о действительно важных новостях и событиях».

Смех на ранних стадиях репетиции часто указывает на соответствие реальной ситуации. Вы спрашиваете: «А нужно ли вам вообще письме?» Директор отвечает: «Да, потому что мы все разбросаны по разным регионам и нам трудно встречаться чаще одного раза в б месяцев». Один из коллег добавляет: «Письмо хорошо подходит для подтверждения или информирования. Но мне кажется, что мы могли бы чаще встречаться». Одобрительный шум заставляет директора отметить для себя необходимость пересмотра регулярности встреч.

Теперь следует прервать репетицию, дав участникам возможность еще раз обдумать все трудности, возникшие на этом этапе. Такая же работа должна проводиться на каждом последующем этапе на пути к цели. В случае с медицинскими товарами мы выделили следующие важные этапы: назначение встреч, наблюдение за работой команды и согласование финансовых деталей с американской стороной.

Выбор наиболее важных моментов и их репетиция прежде всего зависят от времени, которым мы располагаем, но также и оттого, скольким людям это необходимо и сколько из них готовы внести свой посильный вклад в работу.

Рекомендации по фасилитации репетиций

Необходимо постоянно учитывать следующие моменты.

• Участники должны скорее показывать, чем рассказывать.

Суть этого метода – драматическое действие. Объяснения, доказательства, оправдания и теоретизирования должны быть сведены к минимуму. Репетиция – это мероприятие, проходящее в действии, которое может чередоваться с размышлениями и обсуждениями в специально отведенное для этого время. Как руководитель, позвольте только серьезным разногласиям перерасти в дискуссии на тему, что делать дальше. Обязательно настаивайте на том, чтобы принятое решение было разыграно. Если участникам трудно принять это решение, разыграйте несколько возможных вариантов, чтобы сделать вывод о наилучшем из них.

Представьте, что кто-то из членов команды по продажам говорит: «Я договорюсь о встрече с консультантом, хотя это и непросто», а его коллеги одобрительно кивают и выражают согласие на словах. Вместо того чтобы продолжать дискуссию на тему возможных трудностей «Я позвоню и назначу встречу», «Я смогу настоять на том, чтобы он меня принял», драматизируйте ситуацию, предложив: «Давайте сделаем это».

В репетиции по продажам медицинского продукта агент по продажам, Ани, назначает встречу с хирургом-консультантом. Ани играет свою роль, а добровольцы играют роли тех, которые в реальной ситуации отсутствовали бы. Эти исполнители могут быть выбраны из той же команды по продажам, поскольку они знают, что следует говорить или делать в данной ситуации; исполнять эти роли могут и приглашенные актеры, здесь преимуществом является то, что они неизвестны протагонисту. Игроки из одной команды чаще всего прекрасно способны сыграть свои роли, и ситуация редко выглядит «непохожей на реальность»

Для репетиции телефонных переговоров попросите говорящих отвернуться друг от друга и изобразить, что они держат телефонную трубку. Здесь можно использовать соответствующий реквизит.

Секретарь хирурга отвечает на звонок. Роль секретаря играет другой агент по продажам, Джоан, которая стремится использовать эту возможность, поскольку этот момент – один из самых сложных для нее. «Мне очень жаль, но мистер Стеббинг не сможет вас принять». Ани отвечает: «Да? И почему же?»

«Он слишком занят. До свидания». И Джоан изображает, как кладет трубку.

Вы говорите Ани, что ей все же нужно добиться встречи, и спрашиваете, что она собирается делать. Она отвечает, что напишет Стеб-бингу или вышлет ему брошюру, наглядно демонстрирующую все. преимущества нового продукта. Как фасилитатор вы чувствуете, что, несмотря на то что у письма есть шанс оказаться эффективным, Ани испытывает разочарование оттого, что ей не удалось договориться о встрече посредством телефонного звонка, поэтому вы интересуетесь: «Может ли кто-нибудь предложить, как можно по-другому сделать звонок, чтобы добиться встречи раньше, чем дойдет письмо?»

• Выбирайте лучшие идеи, и дайте автору самой удачной идеи возможность продемонстрировать ее на практике.

Если никто из участников не находит удачного способа справиться с ситуацией, то вы можете предложить более интересную идею сами. Сначала посоветуйте игроку настроиться на разговор, несколько изменив свое обычное поведение («Попробуй говорить "пожалуйста", когда просишь добавить сахар в кофе»). Для еще больших изменений в тактике вы можете поменять игроков местами. Посмотрите, согласится ли человек, от которого исходило предложение, занять место предыдущего игрока, чтобы доказать эффективность своего предложения. Здесь следует опять вспомнить о принципе «показывать, а не рассказывать».

Если у кого-то из игроков есть аргументы в пользу другой манеры ведения разговора, пригласите их занять место игрока для того, чтобы продемонстрировать более действенный вариант. Линда говорит: «Не давайте секретарше шанса так просто закончить с вами разговор». Вы благодарите Ани и приглашаете Линду занять место Ани и показать, что она имеет в виду.

Линда поворачивается спиной к Джоан и набирает номер. «Пожалуйста, я хотела бы договориться о встрече с мистером Стеббингом».

«Мне очень жаль, но он сейчас слишком занят и не сможет с вами встретиться».

«Я знаю о том, что он очень занятой человек. Я обещаю не занять слишком много его времени. Я уверена, что он хотел бы со мной встретиться и узнать побольше о нашей новой продукции. Именно поэтому мы регулярно встречаемся с ним один раз в шесть месяцев на протяжении последних нескольких лет. Какой день лучше всего подойдет для встречи?» «Я спрошу у него. Могу я вам перезвонить?» «У вас его ежедневник?»

«М-м, да». – Джоан вынуждена говорить правду о ситуации, насколько она ее себе представляет.

«Тогда запишите меня на ближайшее подходящее ему время; встреча займет не более получаса. Мы можем подтвердить дату позже».

• Дайте участникам возможность разнообразного выбора и оцените их усилия.

Не забудьте поблагодарить каждого игрока за тот вклад, который он внес в репетицию. Если вы заменяете игроков, то объясните, что вы делаете это не потому, что кто-то делает что-то неправильно, а потому, что вы стремитесь использовать все возможное разнообразие подходов к ситуации. Дискуссия о наиболее эффективном подходе еще принесет свои положительные результаты. А сейчас следует испытать на практике все возможные подходы и стратегии. Чтобы репетиция была эффективной, необходимо, чтобы игроки хотели принимать в ней участие, а это означает, что они не должны ощущать, что их оценивают. Стремитесь к атмосфере эксперимента, честных попыток и открытий.

В примере с волонтерскими группами на брифинге выяснилось, что эти группы слишком часто распадаются. Это означало, что профессиональные работники были вынуждены затрачивать много времени на то, чтобы организовать новые группы, либо на то, чтобы предотвратить распад существующих групп. В процессе репетиции общения между профессиональным координатором и его волонтерской группой мы услышали несколько жалоб на отсутствие поддержки со стороны головного офиса. Группа попросила своего координатора предоставить ей необходимые материалы для проведения кампании, и он хотел это сделать, но головной офис отказался предоставить эти материалы.

На репетиции Джим оказался единственным представителем головного офиса, все остальные участники работали в региональных подразделениях. Зная ситуацию, мы опасались, что Джим столкнется с большим количеством критических замечаний и либо начнет защищаться, либо расстроится; эта ситуация была бы вполне приемлемой, если бы нашей задачей было рассмотрение жалоб. Но нашей целью было налаживание взаимодействия между оплачиваемыми работниками и волонтерскими группами, поэтому не имело смысла уделять столько времени критике в адрес Джима (который, кстати, не был ответствен за систему поставок). Нам нужны были его знания лишь для того, чтобы ответы на гипотетические запросы соответствовали реальности.

Джим (выступая в роли разных представителей головного офиса) дал совершенно искренний ответ: «Мы не можем давать эти плакаты волонтерам», отреагировав на критику настолько изящно, насколько он был способен. Мы оказали ему поддержку, обратившись к аудитории с вопросом о том, есть ли у кого-нибудь какие-то полезные предложения.

Если бы кто-то выступил в роли работника головного офиса и сказал: «Да, вы, конечно же, можете взять плакаты», мы бы уже знали, что он превысил свои полномочия в существующей системе. Эти плакаты не выдаются волонтерам. Однако если бы представитель головного офиса сказал: «Извините, плакатов нет, но у нас есть пакеты с рекламой, которые предназначены как раз для волонтерских групп. Я проверю, чтобы вам их передали до начала следующей недели», то из такой ситуации Джим смог бы вынести для себя что-то полезное и воспользоваться этим в следующий раз, когда к нему обратятся с просьбой о плакатах. Он также начнет понимать исключительность каждого конкретного случая, даже находясь вне ситуации, когда все жалобы адресованы ему лично. То, что раньше казалось ему случайной просьбой со стороны группы волонтеров, теперь воспринимается им как существенный барьер, тормозящий развитие отношений между волонтерами и их руководителями. Возможно, Джим даже вернется к репетиции еще раз, чтобы снова принять звонок, объяснить ситуацию и добавить: «Я буду просить на следующем собрании руководителей, чтобы группам волонтеров как можно скорее предоставили возможность получать плакаты». Вне зависимости от того, будет ли его инициатива успешной или нет, координаторы групп поймут его позицию и оценят его усилия, направленные на улучшение ситуации.

• Стремитесь задействовать каждого участника хотя бы один раз.

На репетиции переговоров весь персонал небольшой PR-компании готовился к важным переговорам с их основным клиентом. К команде присоединилась еще одна сотрудница, Элен, которая ничего не знала о подоплеке переговорного процесса, за исключением того, что услышала во время сессии. В один прекрасный момент, когда ее попросили поменяться ролями с кем-нибудь из игроков, она отказалась, ссылаясь на то, что она не знает, что делать. На некоторое время мы позволили ей оставаться на месте зрителя. Позже, когда переговоры подошли к своей завершающей фазе, мы попросили Элен принять в них участие в качестве человека, которому клиент по телефону сообщает о том, что готов принять предложение.

Мы устроили так, чтобы в офисе в этот момент больше никого не было. Элен компетентно справилась со своей ролью, приняв звонок и поблагодарив клиента, и проявила инициативу, попросив клиента прислать подтверждение в письменной форме. Ее поведение вызвало аплодисменты со стороны ее новых коллег.

• Наставничество со стороны посредством прямого указания в форме инструкций.

При проведении репетиции успеха старайтесь максимально оживить процесс и поддержать его в этом состоянии, используя принцип обучения через действие. Вот что говорит об этом Сполин (Spolin, 1963): «Наставничество со стороны позволяет сохранить ощущение реальности действия... Это голос руководителя, видящего все недостатки представления; в то же время это голос режиссера, который видит личность актера и его потребности на сцене и внутри группы». Иными словами, мы можем помочь игроку, который испытывает какие-то затруднения. Дайте ему простую инструкцию: «Сделайте телефонный звонок», «Скажите "До свидания" – встреча закончилась», или же попросите жестом кого-то из группы помочь этому человеку или поменяться с ним ролями. Когда вам кажется, что на сцене не происходит ничего важного, дайте игрокам указание начать следующую встречу, сделать телефонный звонок или еще как-то ускорить ход событий.

• Доверяйте своим внутренним ощущениям.

Подбирайте людей на роль в соответствии с тем, что подсказывает вам ваша интуиция. Несмотря на то что чаще всего вы будете просить людей изображать самих себя, иногда все только выигрывают от смены ролей: протагонист будет с радостью наблюдать, как кто-то еще пытается справиться с его затруднительной ситуацией. Вы также можете попросить участников сыграть роль какого-то третьего лица, например покупателя или партнера по переговорам, и попытаться понять, как выглядит ситуация с их точки зрения. Смена ролей – благодатная почва для инсайта.

• Подведите репетицию к логическому завершению.

Убедитесь в том, что ситуация «прокручена» до конца. Сколько сцен вам еще потребуется? Может быть, одна или две, а может быть, и дюжина. Это зависит только от того, сколько важных или критических моментов выявляется в процессе репетиции. Оценивайте процесс по тому, как он разворачивается, и верьте в то, что у вас и у группы хватит ресурсов, чтобы привести его к логическому завершению. Это, конечно, не означает, что должны быть разыграны все важные ситуации и что все проблемы должны быть разрешены. Довольно часто во время репетиции появляются такие вопросы, которые не могут быть разрешены немедленно, потому что для этого, например, необходимы люди, которые на данный момент отсутствуют.

Если вы в какой-то момент почувствуете, что группа справилась с проблемой, то постарайтесь ускорить приближение развязки. Например, скажите группе волонтеров: «Вы справились с самой трудной частью. Времени у нас немного, поэтому давайте закончим репетицию таким образом: вы разыграете очередную встречу координатора и его группы, которая состоится через 6 месяцев, и мы узнаем, что в этот момент произойдет».

Игроки рассаживаются по местам, и координатор начинает говорить: «Здравствуйте. Мне приятно снова вас видеть. Спасибо за расписание, которое вы мне прислали. Оно выполнено просто великолепно. Вот материалы, о которых вы меня спрашивали. У меня есть также несколько плакатов, которые, как нам показалось, могут вам пригодиться. Как продвигаются дела?» «Все хорошо. Спасибо вам за звонок на прошлой неделе, наша кампания проходит достаточно успешно. Давайте разберемся с нашими планами относительно следующих раздач рекламных материалов на улице и большой встречи в Шрюсбери...» В этот момент вступаете вы: «Все проходит хорошо, давайте остановимся здесь и представим, что все участники встречи, держась за руки, уходят навстречу заходящему солнцу. Вы проработали основные темы и ситуации, и все мы были свидетелями того, как вы справлялись с вашими затруднениями. Спасибо вам за ваши идеи, вашу игру и вашу ответы на основные вопросы. Сделайте необходимые записи, которые впоследствии могут быть вам полезны».

• Используйте различные варианты для повышения эффективности репетиций.

Репетиции имеют гибкий формат. Существует множество вариантов репетиций. Вы можете принять решение проиграть какие-то сцены в режиме реального времени или сделать перерыв для консультаций. Вы можете приглашать профессиональных актеров в качестве игроков. Вы можете проводить репетиции перед аудиторией.

Если позволяет помещение, вы можете разыгрывать несколько сцен одновременно и создавать более сложные ситуации. Для более глубокого понимания процессов сложных изменений полезно попросить участников разыграть две сцены. В одной из них будет отражена реальная ситуация на настоящий момент, в другой – идеальная ситуация, которая будет иметь место после того, как произойдут изменения. Проигрывание сцен «до» и «после» создает драматический контраст и очень живо иллюстрирует участникам их цели. Воплощая на сцене идеальный сценарий, участники понимают, какие первые шаги им следует предпринять в реальности.

Новая реальность

По своей сути репетиции имеют отношение к созданию новой реальности. Вы работаете со стратегиями и навыками, которым менеджеры могут научиться у актеров. Во время репетиций актеры постигают процесс создания новой реальности. Они несколько раз переживают ситуацию, которая создается непосредственно у них на глазах. Придуманные эмоции и убеждения переживаются и изображаются так, как если бы они имели место в реальной жизни.

Репетиции позволяют каждому участнику играть, создавая новую реальность, учат его наслаждаться эмоциями, идеями и образами, появляющимися в процессе репетиции, и выбирать те из них, проявления которых он хотел бы в реальной жизни.

Репетиции дают нам точную информацию о каждом члене команды. Четкое распределение обязанностей на репетиции помогает подготовить участников к реальным ситуациям, которые могут возникнуть у них на работе. Во всех описанных случаях репетиции помогли участникам добиться успеха.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Используйте стратегию ПЭО, чтобы развеять все страхи, связанные с необходимостью отвечать на вопросы.

При условии достаточной степени уверенности в себе репетиции, сочетающие в себе спонтанные реакции тренера и участников, могут помочь вам добиться поразительных результатов.

Позвольте участникам самостоятельно принимать решения: лично, с помощью коллег и с вашей помощью. Доверяйте своим ощущениям и тем методам, которые вы выбрали.

Глава 12. Завершение семинара

Завершите процесс обучения с чувством удовлетворения, постарайтесь извлечь из проведенного тренинга уроки для себя и задумайтесь о дальнейшем развитии программы тренинга и вашем возможном вкладе в него.

Окончание, как и начало, запоминается лучше всего. Я немногое могу вспомнить о самом концерте экс–Монки Майка Несмита, на котором я был очень давно, но я все еще помню его окончание. Несмит сказал, что мы сможем наилучшим образом выразить ему свою признательность по окончании концерта, если позволим ему завершить выступление в полной тишине вместо привычных аплодисментов. Публика выполнила это пожелание. Как только он опустил свою гитару, мы тихо покинули зал. Это разительно отличалось от всех музыкальных шоу, на которых мне приходилось бывать, где именно по продолжительности аплодисментов и количеству вызовов артистов на сцену оценивалась успешность спектакля.

Что еще необходимо сделать?

Для успешного завершения процесса обучения ваши семинары должны сочетать в себе два основных аспекта: содержание и деятельность. В течение программы вы обсуждали различные темы, обрисовывали новые идеи и проводили репетиции. Если ваш семинар подразумевал наличие множества вариантов развития ситуации (например, семинар, посвященный будущему организации), участникам предстоит по его завершении делать выбор и принимать решения. Даже при менее свободной структуре семинара участники только выиграют, если будут время от времени подводить итоги проделанной работы и повторять пройденное, чтобы удостовериться в том, что они полностью поняли содержательный аспект семинара.

Участники также ожидают некоего психологического завершения процесса, когда можно будет высказать все, что они хотят сказать друг другу; на это необходимо отвести определенное количество времени. Участникам необходимо именно такое завершение семинара, чтобы почувствовать удовлетворение от программы. Они, возможно, нуждаются в том, чтобы их усилия и участие были оценены должным образом. Они могут испытывать желание поблагодарить преподавателя и/ или друг друга.

Вы можете прямо спросить у участников незадолго до окончания курса: «Что нам еще необходимо сделать?» Будьте уверены в том, что обязательно найдется что-то действительно важное. Вам следует учесть все пожелания или же объяснить участникам, что некоторые темы находятся вне рамок изучаемого предмета и поэтому не могут рассматриваться. Ни один вопрос не должен остаться невыясненным.

Процедура завершения курса

УПРАЖНЕНИЕ. ЗАВЕРШАЮЩИЙ КРУГ

Очень простой и удобной во всех отношениях будет следующая процедура завершения семинара: попросите участников образовать круг и объявите, что вы определенным образом собираетесь завершить семинар.

Расположение по кругу и ваше заявление создают атмосферу ритуала, ощущаемую на висцеральном уровне. Людям просто необходимо завершить семинар надлежащим образом, и мы должны предоставить им такую возможность, если наша работа с группой продолжалась один день или дольше.

Каждый участник по очереди может высказаться о чем-то важном для себя. Возможно, следует заранее договориться о том, что заключительная речь каждого может включать в себя только два аспекта и должна быть ограничена по времени. Например, каждый участник может выбрать один пункт плана действий для того, чтобы сказать о нем все, что ему хочется, тем людям, с которыми он вместе работал на семинаре: «В понедельник я собираюсь встретиться с моим менеджером и попросить его четко разъяснить мне распределение обязанностей. И я хотел бы сказать, что для меня было приятно познакомиться с вами всеми и обнаружить, что то, что я считал только своими личными трудностями, на самом деле знакомо большинству из нас».

Поблагодарите выступающего и позаботьтесь о том, чтобы его слова не были прокомментированы и чтобы по их поводу не разгорелась дискуссия. Основное в ритуале – это его структура, поэтому будет совсем неуместно подводить в этот момент итоги семинара. Если кто-то начинает это делать, напомните ему, что сейчас следует обращаться непосредственно к другим участникам. А итоги будут подведены позже и совсем в другом формате. Когда все, включая вас, высказались (одно из преимуществ кругового расположения заключается в том, что никому не нужно следить за тем, чтобы тренер говорил обязательно в начале и в конце), объявите, что теперь курс формально завершен.

У каждого тренера может быть и собственный излюбленный способ завершения семинара. Например, можно попросить каждого участника одним словом или фразой подвести итог «нашего совместного времяпрепровождения», назвать что-то, чему они научились, и рассказать о том, как бы они могли рассказать об этом курсе другим людям.

Сертификаты

Хорошо проявившие себя участники могут получить сертификат. Если курс является составной частью определенной программы, то вручение диплома по завершении курса или после сдачи теста обычно является неотъемлемой его частью.

При проведении собственной программы или программы компании вы можете сами решить, нужны ли вам сертификаты. Но стоят ли сертификаты затраченных на них времени и усилий? Может ли что-то сугубо декоративное иметь значение для тренера, который стремится добиться наилучших результатов от своих участников? В конце концов, курс уже завершен, и к моменту выдачи сертификата уже нельзя будет ничего изменить с точки зрения того, преуспели ли участники или нет. Ответом на ваш вопрос будет простой факт: любой участник по завершении программы хотел бы получить сертификат. Он будет служить подтверждением проделанной им работы, что, в свою очередь, может обернуться вознаграждением или повышением квалификации.

Кроме того, диплом служит в качестве напоминания о каких-то событиях. За счет того, что сертификат вызывает воспоминания о семинаре, его наличие может надолго сохранить в памяти основные его идеи. Каждый раз, когда бывший участник видит сертификат, он вызывает в нем воспоминания, которые еще раз способствуют закреплению усвоенного на семинаре. Занесенный в личное дело, висящий на стене в офисе или время от времени извлекаемый на свет божий и очищаемый от пыли, сертификат служит в качестве напоминания его владельцу и вещественного доказательства внешнему миру.

Вы также можете обнаружить, что обещание выдать сертификат по окончании курса может стать хорошим фактором мотивации. Упомяните о сертификате на начальном этапе семинара, покажите, как привлекательно и респектабельно он выглядит, и для некоторых участников его получение может стать самоцелью. Диплом помогает сконцентрироваться на идее завершения курса, так как его вручение очевидным образом связано с окончанием программы.

Дополнительное преимущество – это то, что хорошо смотрящийся сертификат может быть выставлен на всеобщее обозрение в самых различных местах, тем самым рекламируя ваши курсы и услуги и подталкивая других людей к участию в них.

Кто должен получить сертификат? В принципе любой человек, завершивший курс, или любой другой, который может продемонстрировать необходимый уровень компетенции, по возможности, в ходе процедур, предусмотренных программой тренинга.

Внесение необходимых изменений в программу

Компании справедливо рассчитывают оправдать вложенные в тренинг средства, и многие в настоящее время используют четырехуровневую модель оценки результатов тренинга (основанную на трудах Дональда Киркпатрика), которая помогает умелому тренеру правильно разработать программу.

Оценка результатов включает в себя:
• то, как участники отнеслись к курсу: при этом проверяются их непосредственные впечатления о содержании курса, тренере и самом семинаре;
• то, чему участники научились в результате посещения тренинга;
• какие изменения в поведении участника произошли в результате тренинга (обычно оцениваются по возращении на рабочее место);
• какую выгоду получила от этого организация в целом или отдел, в котором работает участник.

На некоторые из перечисленных результатов довольно трудно повлиять; некоторые из них очень трудно измерить. Тем не менее есть моменты, которые вы можете принять во внимание, особенно если вы можете найти способы продемонстрировать ценность вашего тренинга.

Есть целый ряд действий, которые необходимо осуществить сразу же по окончании программы: самостоятельно пересмотреть и критически оценить семинар, чтобы постараться изменить в лучшую сторону то, что мы делаем; провести доработку на последующей сессии совместно с клиентом, чтобы получить его комментарии, которые станут неоценимым источником информации для дальнейшего усовершенствования программы.

Полезно все время записывать ваши соображения относительно того, как бы вы могли усовершенствовать свою работу. В тот момент, когда что-то пришло вам в голову, зафиксируйте идею на бумаге, чтобы вернуться к ней и оценить ее по окончании программы. Некоторые идеи, казавшиеся очень хорошими, при пересмотре потеряют свою привлекательность; другие же по-прежнему будут казаться ценными приобретениями и будут использоваться вами при разработке будущих программ.

Вы можете рассматривать пересмотр программы тренинга как личный вызов. Сможете ли вы вносить хотя бы одно изменение каждый раз, когда проводите семинар? Обсуждение и подведение итогов с участниками по окончании семинара часто дает вам массу полезной информации; к тому же ваша собственная интуиция может подсказать вам, где именно необходимо произвести изменения.

Некоторым идеям будет легко найти применение. Другим – сложнее. Посещение семинаров других тренеров в качестве наблюдателя или полноценного участника может помочь вам заполнить свои пробелы в знаниях. К тому же вам могут пригодиться новые идеи, которые могут прийти вам в голову за счет копирования методов, используемых успешными тренерами, а также, при условии соблюдения авторских прав, за счет заимствования упражнений, процессов и концепций.

В то время как основные принципы остаются без изменений, стиль руководства группой меняется довольно быстро, а все темы постоянно обогащаются за счет поступления новой информации. Посещение семинаров помогает нам оставаться в курсе событий и быть хорошо информированным.

Другое возможное направление действий – продолжение сотрудничества с клиентом. Это может быть простой телефонный звонок для того, чтобы попросить о встрече для получения отзыва, или же тщательно подготовленная официальная встреча с заполнением бланков и опросников. Ваш выбор зависит от того, что именно вы хотите узнать и как много клиент пожелает рассказать.

Приглашенные консультанты получают дополнительный выигрыш от письменных комментариев. Комментарии содержат краткое резюме выполненных консультантом работ и, с разрешения клиента, служат в качестве ценного рекомендательного письма при работе со следующими заказами.

Но даже те тренеры и консультанты, которые постоянно работают на определенную компанию, могут попытаться получить комментарии. Если проект был успешно реализован, они могут использовать удобный момент, чтобы выяснить, каковы пожелания клиентов – спонсирующего мероприятие менеджера или участников – на будущее. Возможные варианты вопросов: «Как эта программа может быть усовершенствованна для будущих участников?» и «В каких еще услугах вы заинтересованы?» Затем вы можете сделать блестящий маркетинговый ход: проинформировать клиента о новых возможностях существующего продукта и представить на рынке новые программы, отвечающие выявленным запросам клиента.

Показатели успеха

Тренинг и обучение стали товаром, покупающимся и продающимся на рынке. Рыночные ценности создают множество абсурдных ситуаций, одной из которых является то, что часто труд тренеров и учителей оплачивается хуже, чем труд представителей других профессий. Это привело к снижению статуса этих профессий.

Так же как качество воспитания или общественного устройства не может быть измерено деньгами, так и тренинг и обучение, определяемые как стремление выявить лучшее, на что способен человек, посредством предоставления ему возможности учиться, не могут быть охарактеризованы в количественном измерении.

Но, поскольку рынок существует, ценность тренера также должна быть охарактеризована в исчисляемых единицах, и существует множество способов, как это можно сделать. Однако, каким бы методом не производилось исчисление, оно будет содержать в себе ценностный компонент. Ценность может быть и сугубо денежной. Простой пример: компания может инвестировать 5000 фунтов стерлингов в программу тренинга, направленную на совершенствование навыков ведения телефонных переговоров ее работниками. Если в следующем квартале телефонные продажи возрастут на 10 000 фунтов стерлингов, то станет очевидно, что с финансовой точки зрения курс себя окупил.

Но даже этот в высшей степени удачный пример не является абсолютно бесспорным. Мы здесь имеем дело не с научным экспериментом с надлежащей проверкой результатов и независимыми переменными. Любые другие факторы также могли вызвать рост продаж: например, у некоторых покупателей могло просто оказаться больше свободных денег. Однако некоторые люди отнесут рост прибыли полностью или но большей части на счет тренинга.

Основоположники НЛП Ричард Бэндлер и Джон Гриндер делают интересные замечания по поводу научной модели (Richard Bandler, John Grinder, 1990): ... говорится: «В сложных системах единственный способ проверить что-то с научной точки зрения – это ограничить действие всех переменных, за исключением одной. Затем вы изменяете значение этой переменной и смотрите, как это отразится на всей системе». Я считаю, что это прекрасный способ установить причинно-следственные связи в эмпирическом мире. Но я не думаю, что эта модель может пригодиться при общении с глазу на глаз с другим человеком, который пытается измениться. Вместо того чтобы ограничивать свое поведение в личном общении, вы, наоборот, стремитесь всячески его разнообразить, сделать все необходимое для того, чтобы добиться нужного вам отклика.

Обучение – в первую очередь не научный процесс. Наличие процедур оценки, измерений и ясно сформулированных целей может способствовать тому, что обучение (или тренинг) будет выглядеть научно. Но помимо того факта, что тренинг предоставляет участникам ценные сведения и фактическую информацию, он еще является искусством, в котором присутствуют интуиция, впечатления, восприятие и личное обаяние. Мы ожидаем результатов, и они скорее всего придут за счет вдохновения и инсайта, чем за счет механического запоминания.

Давайте представим себе менее строгую модель измерения ценности и успеха. Предположим, что компания определяет свои потребности и заказывает обучение, по окончании тренинга вы выпускаете группу людей, каждый из которых демонстрирует необходимые компании навыки. Вы выполнили свою работу, и ее качество оценивается по способности людей демонстрировать владение определенными навыками (которые они затем должны применить на практике с тем, чтобы это как-то отразилось на деятельности их организации). Компания одобряет результаты тренинга, так как они согласуются с ее целями, что выражается либо в сравнительно точных цифровых данных, либо в нецифровых показателях, таких, например, как улучшение атмосферы в организации. Если целью программы было усовершенствование групповых форм работы и взаимодействия между участниками, то успешность тренинга может измеряться по-разному: как в исчисляемых, цифровых показателях, свидетельствующих об успешности команды (продажа машин на этой неделе возросла на 20 %) или ее отдельных членов («Джек каждый день печатает на два экземпляра больше»), так и в форме оценочных суждений («Атмосфера в коллективе значительно улучшилась, и вся фабрика занята делом»). Результаты, не выраженные в цифровых значениях, не менее значимы, чем и количественные показатели, а в контексте тренинга они могут оказаться даже более значимыми.

Иногда те результаты, которые трудно измерить, недооцениваются. Их часто относят к так называемым «легким навыкам», или же их игнорируют вовсе, описывая одним словом «ощущения». За этим пренебрежением скрывается либо тот факт, что чувствам придается слишком малое значение, либо привычка оценивать только то, что может быть измерено с помощью цифр. Несмотря на то что существуют компании, в которых нет места межличностным контактам и проявлению эмоций, число компаний, которые ценят свои человеческие ресурсы, неизмеримо больше. Об этом говорит и психолог Абрахам Маслоу: «Слабостью называется многое из того, что, как мы позже узнаем, слабостью вовсе не является».

Хотя тренеры и стремятся склонять организации к выделению средств на предоставляемые ими услуги, их основной задачей должно оставаться желание сделать тренинг ценным для заказчика, а не просто его провести.

Изменения и возрастающая значимость обучения

Организации стремятся формировать наши убеждения и изменять нашу картину мира. В этом и заключается суть маркетинга, брэндинга и рекламы. Раскрывая внутренние механизмы принятия решений, тренеры способствуют развитию способности людей осознавать трудности и справляться с ними в существующих условиях.

Успешный тренинг опирается на механизм изменений, а импровизационные техники обладают способностью трансформировать стойкие убеждения, навязчивые мысли и стили поведения в спонтанность, гибкость и креативность. Психолог Дейвид Льюис пишет:

Когда определенная мыслительная установка становится неподвижной и не поддающейся изменениям, она приводит к стереотипному мышлению. Например, крайне предвзятый человек концентрируется исключительно на узконаправленной информации, которая, как ему кажется, поддерживает его систему представлений; при этом он отказывается воспринимать что-либо, идущее вразрез с его взглядами. Иными словами, он видит только то, что хочет видеть.

Однажды утром машина моего соседа не завелась, так как на улице было холодно и у нее сел аккумулятор. Я помог ему ее завести, немного подтолкнув. Сразу же после этого моя машина тоже не завелась, и я предположил, что это произошло по той же причине. На самом же деле оказалось, что ручка переключения передач находилась не в том положении. Несмотря на то что я «знал», что при барахлящем аккумуляторе машина должна издавать хотя бы какие-нибудь звуки, полнейшая тишина никоим образом не помогла мне избавиться от этого ошибочного представления. Я начал ругаться и беспокоиться по поводу того, удастся ли мне вообще добраться до места назначения. К счастью, моя пассажирка подсказала мне выход из ситуации: она ничего не знала о машине соседа, но имела достаточно сведений о том, как завести машину.

То, как мы себя ведем, зависит от состояния, в котором мы находимся. Будет ли это состояние потерянности или мобилизованности, также зависит от нас. Если мы растерялись, то помощь другого человека часто может вернуть нас в состояние мобилизованности. Вот что пишет об этом один из крупнейших специалистов по исследованиям личностного роста Энтони Роббинс (Anthony Robbins, 1988): «Вера – это всего лишь состояние, внутренний образ, руководящий нашим поведением». Мы можем уверовать в то, что приведет нас к успеху или поражению, к научению или не-научению. И мы можем научиться тому, как следует учиться.

Иногда люди меняются вследствие вспышки моментального озарения. Изменяются внешние условия: что-то происходит, меняется, и перемены в человеке становятся возможными или неизбежными. В других случаях изменения происходят постепенно, эволюционным путем. Каждый шаг ясен, очевидны и появляющиеся взаимосвязи. Иногда мы изменяемся, но практически этого не замечаем. Это происходит очень медленно и постепенно.

Винди Драйден и Джек Гордон (Windy Dryden, Jack Gordon, 199(>) пишут: «Мышление, чувства и поведение – они все взаимосвязаны мы подчеркиваем, что если вы хотите добиться глубоких философе КИЯ изменений на каком-то специфическом уровне или же на общем ypoi не в сторону более рационального взгляда на жизнь, то вам лучше при менять целый арсенал методов, разработанных таким образом, чт< и >м побуждать вас не только к более рациональному мышлению, но и N соответствующим чувствам и поведению». Возможно, вам также ЭН1 комы циклы процесса изменений, проходя через которые вы снопа И снова повторяете один и тот же материал, но каждый раз на другом, «более глубоком» уровне.

В ходе вдохновляющего тренинга ваши клиенты смогут пережить ситуации самых разнообразных изменений. Вы должны стремится привести их к пониманию того, к каким именно изменениям можно привести применение тех или иных техник.

Краеугольным камнем терапии, ориентированной на поиск решения, является уверенность в том, что изменения обязательно произойдут. Эта система представлений могла бы существенно повлиять на работу компаний. Люди, ориентированные на поиск решения, уверены в том, что, однажды начавшись, действие имеет тенденцию продолжаться (это можно назвать эффектом инерции) и что позитивные результаты являются прямым следствием надежды и веры в будущее. Когда тренер предлагает попытаться осуществить изменения в желаемом направлении, клиент охотно принимает это предложение, и действия не заставляют себя долго ждать. Несмотря на то что первые шаги могут показаться незначительными, они тем не менее окажут влияние на всю систему.

Первые шаги совсем не обязательно должны быть связаны с истинными причинами затруднений. Все очевидные лобовые приемы устранения проблемы уже были испробованы во многих случаях и ни к чему не привели. Необходим какой-то иной подход.

Мать «трудного» подростка часто заявляет, что «перепробовала все», чтобы контролировать его поведение. Чего она, скорее всего, никогда не делала, так это не хвалила его за что-то, что он делает правильно, или не отводила ему специального времени для приятного времяпрепровождения.

Если первый шаг оказывается многообещающим, следует продолжать действовать. Практика приводит к совершенству, и клиент все больше и больше вдохновляется на то, чтобы совершать изменения. Вне зависимости от того, имеем ли мы дело с терапевтической или обучающейся группой, клиенту рекомендуется опираться на свои собственные ресурсы и действовать так, как если бы желаемые цели уже были достигнуты. Важнейший аспект роли тренера – подмечать моменты, когда участники делают что-то верно. Когда подобные действия отмечаются и на них обращается особое внимание, участник начинает использовать в работе все большее и большее количество ресурсов.

Если, например, команда работает гораздо ниже уровня своих возможностей, при этом часто возникают ссоры и перебранки из-за пустяков, то помогите участникам создать образ того, как могли бы развиваться события, если бы команда работала целостно, проявляя все свои способности. Основываясь на этом представлении, команда может сформулировать свои цели. Но вместо того, чтобы немедленно устремляться вперед к высоким идеалам, достижение которых может характеризоваться командой только как «чудо», для начала разумнее поставить себе скромную, но реальную цель. Например, задачей каждого участника может стать следующее: отмечать позитивные проявления партнеров по команде в течение предстоящей недели.

Выполняя эту простую задачу, члены команды научатся полезному свойству – отмечать таланты других людей, что довольно сильно отличается от обычного образа действий большинства людей, заключающегося в том, чтобы искать в людях недостатки (и, соответственно, находить их и использовать в качестве аргумента при выражении ими своего мнения).

На следующем занятии похвалите участников за ту работу, которую они проделали. Попробуйте провести упражнение в круге, чтобы извлечь пользу из их работы. Каждый участник по очереди говорит о том, что ему/ей нравится в других участниках. В качестве альтернативы каждый участник может говорить о том, чего бы ему/ей не хватало, если бы он/она больше не был(а) членом команды.

Поскольку ориентированная на поиск решения концепция предполагает, что участники имеют все возможности для того, чтобы произвести необходимые им изменения, тренеру остается только ограничивать некоторые проявления участников. Например, при оценочных процедурах постарайтесь избегать незаслуженной похвалы или неуместных суждений, снижающих уверенность. Участники могут оценивать себя самостоятельно, измеряя свои успехи по шкале от О до 10, где 10 означает, что они проявляют себя с самой лучшей смоги стороны.

Свобода и структура

Когда менеджеры находятся в стрессовой ситуации, традиционными антистрессовыми средствами считаются релаксации (и сходные техники). На самом деле уверенность в сочетании с импровизацией является более действенным средством, помогающим менеджерам справиться со многими трудностям. Если человек ощущает уверенность, она придает ему силы для более спонтанного, адаптивного и креативного поведения с пользой для себя и организации, в которой он работает.

Естественные науки подтверждают тот факт, что наилучшая среда для функционирования живых систем находится на «границе с хаосом» и на уровне химических связей может быть определена как точка между твердым и жидким состоянием. В этой точке структура находится в мягко текущем состоянии, она способна бесконечно изменяться, не теряя при этом своей изначальной формы. Находясь на стыке между свободой и структурой, вы одновременно извлекаете все самое лучшее из каждого состояния. Если среда стабильна, то в ней слишком мало свободы для перемен. Если же в ней царит хаос, то одно изменение может привести к неконтролируемым переменам во всей системе.

Мускулы человеческого тела, дающие нам возможность двигаться, имеют свойство растягиваться и гнуться, а по своей консистенции они не плотнее слюны. Кости придают телу структуру, а из головного мозга приходят послания, управляющие всеми процессами. Как составная часть «успешности» человека сила интеллекта уже давно отодвинула на второй план физическую силу, и своим успехом человек обязан именно знанию о том, как получать и использовать информацию.

Эффективное обучение и тренинг помогают задействовать все ресурсы, которыми обладают участники. Было бы идеально, если бы они могли создать условия, которые стимулируют естественное желание человека учиться, за счет техник и средств, создающих среду, в которой обучение продолжается даже по окончании семинара.

Использование действенных механизмов вдохновляющего тренинга приводит к тому, что вы помогаете людям открывать свои таланты, а также к тому, что вы повышаете свою собственную креативность во всех сферах жизни.

РЕКОМЕНДАЦИИ
• Предложите участникам завершить семинар в ситуации общения друг с другом, чтобы они не только получили удовлетворение, но и были вдохновлены результатами тренинга.
• Помните, что многие участники не отказались бы получить сертификат.
• По окончании тренинга пересмотрите программу, чтобы внести в нее необходимые изменения к началу следующего тренинга, уделяя внимание как содержательной стороне, так и процессу обучения.
• Акцентируйте внимание скорее на возможных вариантах решения проблем, чем на ограничениях.
• Старайтесь балансировать на грани между четкой структурой и хаосом.

И еще два мудрых изречения: одно пришло к нам из древности, а другое – более современное.

«Не ограничивайте ваших детей собственным мировоззрением, так как они родились в другое время» (древняя еврейская пословица).

«Если в моем шоу было что-то, чего вы не поняли, пожалуйста, воспринимайте это как нечто значимое» (шотландский комик Арнольд Браун).

наверх
назад

Copyright © 2006-2009 Sales Exclusive, Ltd

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара

Как сделать корзину из бумаги для воздушного шара